绩效偏差的问题困扰着每一个管理者，其表现形式包括：在环境相似的地段，经营相似货品的零售店营业额反差极大；生产同类产品的工厂，生产率有天壤之别；后果相似的车祸，保险赔付额截然不同。受巨大的财务收益的吸引，各家公司都费尽心思来消除这些差异。比如，福特汽车（Ford Motor）宣称，经过4年的努力，各地制造厂通过共享最佳实践节省了8.86亿美金。

       但是，为了纠正绩效偏差，管理者往往矫枉过正。强迫员工"完全照搬"或"严格照章办事"是常有的事。这样一来，员工便很难依靠自己的判断力和知识去解决问题，进而发现更好的解决方法。一个两难的局面出现了：如何在不干涉员工自主判断、自主创新的情况下纠正绩效偏差？

从操作实践入手

答案就在"流程"和"操作实践"的区别之中。为了纠正绩效偏差，管理者首选的干预办法是改进流程---摩托罗拉公司（Motorola）实施六西格玛大获成功就是一例：通过建立标准的统计控制流程来消除产品质量的偏差。

       但在很多情况下，尽管进行了流程改进，绩效偏差依然存在，这是因为员工使用的操作方法不同。"流程"界定的是任务的构成，"操作实践"指的是员工理解并执行任务的方法。操作实践很少拘泥于狭隘的界定，按部就班地从A到Z的步骤来完成一项任务。它更多地是来源于具体的事例、原则、经验以及专家意见，这些东西经过日积月累，逐渐成为行动的基础。正是操作实践的这种可变性，产生了新的工作方法；而流程改进只是令既有的工作方法更加有效。要想二者兼得，管理者需要在流程标准化和允许员工为改进操作实践而自由发挥之间寻找平衡。

       要取得这种平衡并非易事。事实上，有的专家认为，管理者必须在创新和"照章办事"之间做出选择；二者无法兼得，因为要照章办事，就容不得半点改动。此外他们还建议，公司应该"两手抓"或建立双重组织结构，将流程和操作实践分开管理。

       但是，这种一刀切的划分忽视了一个基本的事实：每天，管理者都已经在流程和操作实践之间做出了取舍。组织变革不是降低绩效偏差的最佳干预手段，具体的操作实践才是---包括它发生的频率和可预见性。越是经常发生且可预见的操作实践，就越容易进行标准化并严格遵循；越少发生且不可预见的操作实践则要求员工具有更大的灵活性和创造力。这就是为什么要在标准化和自由度之间找到平衡的原因。

把握平衡三步骤

       有了这种平衡，员工解决问题的效率才会最高。为了达到这个目标，公司首先必须辨别哪些绩效偏差对组织最有价值；然后按照操作实践发生的频率及可预见性对其进行分类；最后，制定一个全面的方案，指导员工根据不同的情况采取相应的方法。

      辨别关键的绩效偏差    并非所有绩效偏差都会对公司造成同样重要的影响，必须搞清楚最值得关注的是哪些领域。要做到这一点，管理者应该明确在主要的绩效标准方面，各家公司各有什么不同。一家公司最主要的竞争优势源自什么样的绩效标准？对零售店来来说，可能是平均购买量或劳动力成本；而对销售公司来说，可能是销售员的成交率（close rate）。

       有些差异是因管理者不可控制的因素造成的，比如通货膨胀或产业低潮。要做出一个恰当的比较，管理层应该参照组织中其他同级别的机构或员工的绩效情况。比如银行的高级经理应该把面临相似的竞争条件的不同分支机构拿来比较；制造型企业的领导应该把生产类似产品的不同工厂拿来比较。

       接下来是确立考核目标，也就是适用于全体被考核对象的绩效指标。目标应该锁定为某个具体的考核标准对应的最高绩效。例如，一家零售店尽管平均购买量居集团首位，但也要按成本最低的店铺的标准来确定自己的劳动力成本目标。最后，负责定目标的管理者必须估计出纠正某一种绩效偏差（也就是使各部门的绩效尽量接近或达到考核目标的水准）的成本；成效必须足够明显方能不枉费支出。

       英国石油公司（BP）的勘探和生产部将其40个业务单元按勘探和生产的流程分成4个同级别的团队---新油田勘探组、新油田开发组、成熟油田开发组和后期油田开发组。同一个团队中的所有业务单元面临相似的挑战，有着明确的绩效标准。比如，负责开发新油田的小组关心的是它钻探每个深海油井所费的时间。在两年之内，它将平均用时从100天降低到42天。一直以来英国石油公司每年投在钻井上的资金是20亿美元，现在其中的大部分钱都节省下来了。就像大多数的同级别团队一样，这几个团队的构成并非一成不变---当企业进入新的业务生命周期时，各业务单元就会组合成新的团队。

       当然，除了对比公司内部其他业务单元的绩效偏差外，通过与竞争对手对标来衡量绩效偏差同样很重要。如果一个组织中绩效最好的业务单元只相当于竞争对手一般的单元，那么仅仅共享公司内部的"最佳实践"就不能达到克敌制胜的目的。

      把操作实践归类    一旦明确了相应的考核指标和标杆，管理者就要分析影响绩效结果的操作实践出现的频率和可预见性。操作实践出现的频率十分重要，因为它决定了能否将其标准化并推而广之；出现的频率越高，将其中的原则或案例标准化的价值就越大。操作实践的可预测性程度的高低也很重要，这是因为它决定了是否应该越过标准规范、采取更灵活的应对方法：如果某一种操作实践的发生越不易预测，在对其进行干预时，就需要有越高的灵活性。

       员工的经验是另一个重要因素。经验少的员工更加看重规则，他们会循规蹈矩，而有点经验的员工可能更希望---并且应该---尝试灵活处理。经验最丰富的员工会使用创造性的方法来解决问题，同时他们还在不经意间影响着新的操作实践的演变。

      有针对性地采取措施    一旦管理者将各种操作实践进行分类，他们就能根据操作实践的具体情况，采取适当的方法来降低绩效偏差（参见下一小节）。不同的操作实践得到的结果可能大不相同：对于可预测的操作实践，排除偏差是可能的；但对于无法预测的操作实践，完全排除偏差就非常困难。但即使是降低稍许的偏差也能在财务上带来明显的好处。而另一方面，低发生频率和高可预见性的操作实践无法产生足够的财务收益，干预也就没有多少必要了。

有的放矢三措施

当操作实践出现的频率高且容易预见时，就可以将它们标准化，形成规范、模板和操作流程手册等，从而降低绩效差异的出现。比如，福特汽车的"最佳实践推广流程"以企业内部网为平台，搜集、发布和跟踪下属38个制造厂的操作实践所创造的价值。福特公司发现，在不同的工厂里，绩效表现大相径庭。比如安装轿车的车轮，亚特兰大组装厂只需1.4分钟，其他厂却需要4分钟，因此亚特兰大厂的经理就其他工厂如何达到该厂的速度提交了一份详细的报告。

       针对安装车轮的150个流程细节，每个工厂的经理都描述了他们完成这一流程的操作方法，福特公司从中选定一个作为标杆，要求每个工厂都与之看齐。当旧的操作方法被新的最佳实践代替时，公司允许各工厂有一定的自主创新空间，但针对每个最佳实践，公司都会推荐一个最佳的实施方法。是否采纳完全靠自愿，但公司会通过激励机制，积极鼓励各工厂采纳推荐的实施方法：福特使用一套正式的绩效排名体系来评估各工厂经理的绩效，其中有一点就是评估他们是否采用了最佳实践的工具。

       英特尔公司（Intel）的方法更为严格，它以详细的条例制定了标准的操作方法。当各工厂出现的偏差有损生产率和产品质量的时候，英特尔推行了"严格遵照"计划。为了鼓励各工厂试验这个计划，几百个轮值技师在工厂和工厂之间巡回讲解生产的技术。这些技术不仅包括主要的流程步骤，还包括诸如工人手套的颜色和墙体的涂料等不是那么重要的细节。这可不是事必躬亲式的管理，因为在芯片生产业，细小的偏差都会引发大问题。例如，技师们发现，因为工人擦拭工具的方法不同（有的是循环擦，有的是前后擦），使用同样的工具生产出来的产品有不同的缺陷率。在认定了朝哪个方向擦效果更好后，技师们把它设为了标准操作方法。

       在上面两个案例中，操作实践具有相对高的可预见性，工作人员不需要对操作流程做出多少判断就能降低偏差。运用这种干预手段意味着，虽然可以进行变革，但不能随意做出决策。在英特尔公司，每一个新想法都要提交给"流程变革控制委员会"，必须证明变革的价值。而对于一些预见性低的操作实践，就需要相对灵活的干预。

      当操作实践频繁发生但无法预测时，    通过严格的规范来降低偏差往往不能奏效。这时，应该允许员工自由选择是遵循标准化方法，还是根据具体情况采取不同的方法。比如，Partners医疗公司就采用了这样一种方法来解决员工经常遇到的问题，同时又给他们留下了自主判断的余地。作为一家卫生保健公司，Partners由多家下属机构组成。它注意到，医生要求实验室测试的药物并不是他们给患者开出的药物。有一半以上的试验室测试在临床上是不必要的，而在由Partners的医生治疗的病人出现的不良药物反应当中，有一半以上是由于不合理的处方引起的。

       公司于是开发了一个在线系统，在上面综合显示了各种医疗指导意见，最终降低了55%的重大医疗失误，同时省去了不必要的治疗费用。以前，医生必须掌握3000种药物和1100个试验的最新资讯，现在他们解脱出来了：因为他们可以根据在线系统上提供的建议，判断什么样的处方才是合适的，哪些药物需要进行测试。这些建议都是由医学专家委员会做出的。

       与福特和英特尔公司的系统不同，在Partners公司的案例中，工作人员运用了自己的判断力：医生可以根据病人病情缓解的情况拒绝系统提出的建议。由于试验减少、处方更加合理化而节约下来的资金，让这套系统物有所值。

      如果某些操作实践不易预测且发生频率不高，    那么就不用费劲制定操作指导了。在这种情况下，降低偏差最有效的方法是提供专家建议，如设立咨询台或进行事后评估。在Partners公司的系统里，医生有时会使用视频会议来现场咨询专家。比方说，当一个远方的病人需要快速确诊的时候，专家们可以通过视频来观察和诊断病人，然后向主治医生推荐合适的治疗方法。

       与此相仿，英国石油公司的计算机网络能够帮助用户使用电子黄页来查询相关专家，并通过视频会议和电子公告牌的形式进行实时咨询。解决问题的速度更快了，而且也降低了专家乘直升机到近海油井现场检测的次数。比如，当某个移动式钻探船遇到设备故障时，专家通过由卫星连结的视频系统对硬件进行检测，并很快找出了原因。各项操作在几个小时之内就恢复了正常。反之，如果用直升机送专家去现场检测，或将船拖回港口可能要花费数天时间。

综合干预三案例

正如Partners医疗公司的案例所昭示的那样，为应对不同的操作实践，工作人员需要将不同的干预手段结合起来。在很多情况下，综合使用各种干预方法对工作人员团队的效率的影响最大---对于像在通用电气（GE）和IBM这类公司服务岗位上工作的员工来说，他们将越来越真实地体会到这一点。在那些公司，再也不能像以前那样用标准化的操作来协助生产。请看下面三个例子中，工作人员是如何选择干预手段的。

      壳牌公司的地质学家     荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch/Shell）的125名地质学家都在处理相似的技术问题，不过是作为各个项目组的成员分散在不同的地点工作。他们为纠正现场开发成本的偏差而一起工作，对低发生频率、低可预见性的操作实践做出决断---即是否要在一个特定的地点钻探。他们每周都相互联系，共同分析数据以确定钻探成功的可能性。通过这样的小组互动，他们降低了壳牌成功钻探的偏差率，此举一年节省大约1.2亿美金。

       在反复分析的基础上，这些科学家开始对各种地质结构进行分类，以便他们做出快速判断。由于这些分类不能完全预测钻探的结果，所以它们主要是作为行动的指南，而非精确的操作模板。

      世界银行的城市规划师    世界银行的城市服务小组由大约100个城市规划师组成，他们的主要任务是负责改造贫民窟的项目。这个团队一直致力于纠正他们工作成果的偏差，这些工作成果体现在贫民窟的基本服务设施质量的改善上，比如水供应、卫生设备、垃圾清运和街道照明等。

       与壳牌公司的地质学家一样，这些城市序规划师花了大量的时间，合作解决低发生频率、低可预见性的问题。有一次，该银行孟加拉国负责人在推行改造贫民窟计划时，遇到了政治团体的反对。反对者认为，应该拆除这些贫民窟，而不是进行改造。政府代表就备选方案向这位负责人、世行地区城市规划专家和全球城市服务小组的成员提出质疑。很快，城市服务小组就向孟加拉政府代表回复，他们完全肯定贫民窟改造项目的价值。城市服务小组坚称，在世界上任何一个发展中国家，拆除贫民窟并重新安置贫民的工作从来都不是建立在可持续发展的基础上的，这样做的花费通常是贫民窟改造项目的10到15倍。

       这些城市规划师还将有关常规操作实践的知识编撰成册。为了应对诸如规划街道地址这类可预见性较低的操作实践，这个小组还召开了研讨会，收集了从10个非洲国家所获得的宝贵经验；之后，小组将这些创造性的解决方案记录下来，分别用4种语言编写了一本操作手册。对于那些更容易预测到的活动，例如入口和实施一个大规模的改造计划，以及诸如如何组建工作团队这样的议题，他们在一个光盘里以电子工具箱的形式储存了一些录像和文本。

      Clarica的财务顾问   Clarica人寿保险公司有一个由200位独立保险咨询师组成的团队，他们是公司"保险咨询师网络"的一部分。这个团队的主要工作目标是：纠正在成交率和每笔交易所创价值方面的偏差，以服务更多的顾客，并增加单个顾客的营收。经验不足的团队成员获得对自身未来职业发展有帮助的知识，老练的保险咨询师也可以用创造性的思维来考验自己。

       针对经常发生的问题，保险咨询师们会进行案例讨论。有一次，保险咨询师团记录了六桩案例，这些案例反映的是接近富有客户时经常碰到的挑战。经过小组讨论，大家一致认为，应该明确一些经验法则，来克服在从事此类销售时遭遇的障碍。此外，保险咨询师们还建立了一些方便他们日常工作的模板和工具，包括有助于寻找潜在客户的目标市场清单以及有助于寻找未来客户的商业信函模板，还有用来协助进行初次会谈的PowePoint介绍模板，这些帮助能让新手迅速上路并提高他们每单生意所创的价值。

       从这些例子可以看出，对于正忙于降低绩效偏差发生机率的各种组织来说，无须在编写严格的标准化流程和发挥主观能动性两者之间做出取舍。依据操作实践所发生的频率及可预见性，组织可以综合使用各种干预手段，让团队学习以往的经验并加以运用，同时又不断寻求创新。对那些致力于纠正各种形式的绩效偏差的管理者来说，从操作实践的角度着手，标准化流程和员工的自主发挥两者可以兼得。

原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2003年秋季号，麻省理工学院2003年登记版权，Tribune Media Services International发行。杨彤译。

Eric Matson是麦肯锡公司的咨询师，Laurence Prusak也是一位咨询师，现居波士顿。