在商业文献里，对发生在办公室和会议室里的不道德行为地描述比比皆是。尽管如此，人人都有可能掉进同样的陷阱里。如果我们能多了解一点增加个人不道德行为发生可能性的心理陷阱，或许这样的行为会得到遏制。

　　心理陷阱和捕鱼陷阱类似。捕鱼的陷阱是一个铁丝笼，入口比较大，越到笼子内部就越小，像个漏斗。这个入口是用漏斗引导鱼游向陷阱里。同理，一旦心理陷阱被建立，个人或者组织就被鼓励往一个特定的不道德方向前行，而后这就会演变为灾难性的、通常无法被简单扭转的行为。

　　通常这类行为无法被简单扭转，因为这些行为是心理性的，也就是说陷阱扭曲了人们关于对与错的判断，他们会认为自己的这些不道德行为是正确的。如果人们不能认识到这是陷阱，它们就会变成一张诱捕的网。可是一旦这些陷阱被确认了，它们也就失去了诱捕的能力，人们可以更加容易地躲过这些陷阱——就像旅行者如果知道了流沙的位置就可以轻易地避开一样。当危险被清楚地界定，人们就可以为避开体育海报入口公司危险做准备。

 　　陷阱之所以存在是因为在某些既定时刻，人们的经验冲动致使他们采取行动,这些冲动是对内部或者外部刺激所做出的反应。有些时候，冲动是如此强烈，以至于行动者失去辨别能力，丝毫不理会他人的建议。有的时候，人们会注意到还有其他的选择存在，但是这些刺激的影响力会盖过其他选择的影响力。

 　　陷阱主要分为三类：原生陷阱、人格陷阱和防御陷阱。每个陷阱里都包括不同的内部和外部刺激，从而引起人们开始行动，并最终掉进去。

　　原生陷阱

 　　原生陷阱大部分是因外界刺激而生。这些刺激使人向一定方向移动，而完全不顾忌一般的道德准则。“服从权威”是一个很鲜明的例子。孩子们最初都会服从父母—这是他们赖以生存的依靠。而后到了学校里，这个准则依旧延续，学生们自然而然地知道他们必须服从老师。结果，当他们走上工作岗位，老板要求他们去做什么，大部分人都会不假思索地快速服从。

 　　如果一个掌权者要求下属去做一些不道德的事情，服从权威这一影响力巨大的外部刺激就会促使属不顾自己的道德原则，直接执行命令。在其他时候，下属可能知道这些命令是不道德的，但是，服从的冲动非常强烈，以至于颠覆了自己的判断。

　　人格陷阱

 　　人格陷阱由专门的内部刺激构成，它们以性格特质的形式出现，人们因此更容易做错事。人格陷阱的一个例子是“闭合认知需求”，即寻求一些话题的特定答案，容不得混乱而模糊的答案。这类人倾向于服从第一时间蹦出在脑海里的答案，而不容自己有一点点迟疑或不确定，他也不会花很多时间或者从多个角度去分析答案。

 　　这类闭合认知需求在工作环境中影响更加强烈，使得你在处理信息时非常困难，比如在有时间压力、疲劳和嘈杂的背景环境中。当这些条件存在时，它更难以忍受混乱和模糊的状态。虽然闭合认知需求是受环境影响的，但它也是一种人格特质—某些人比其他人更能忍受模糊状态。

 　　社会心理学家克鲁格兰斯基（Arie Kruglanski）发明了“闭合认知需求量表”，以度量人格维度—比如“我经常迅速做出重要的决定，我很自信”、“在我的观点没有成形之前，我通常不咨询各方面的意见”、“当我对某件重要的事情感到困惑时，我很沮丧”，或者“在他人没有建立起他（她）的观点前，听他（她）发言非常烦人”。克鲁格兰斯基和他的同事们已经得出结论，那些在量表测试中得分更高的人，在面对矛盾的证据时，更倾向于得出既有的解答。

 　　那么，这在真实的世界意味着什么呢？让我们举一个CEO闭合认知需求的例子。因为之前CEO与CFO打过交道，他尊重也欣赏CFO，虽然CFO在公司工作的时间并不是很长。一天在午餐时，CEO从同事那里得知CFO受贿的消息。CEO说道，“不可能的，他不可能那样，他不会做这种事！”因为这个 CEO有强烈的闭合认知需求，他坚守他心中对CFO的既定印象，一点也没考虑这个CFO已经犯罪的可能性。

 　　在一个组织内部，如果同事忽略，纵容了不道德行为，或者为不道德行为进行辩护，这就支持了犯罪者的观点：我什么都没有做错，或者，就算是自己做了，也不是什么大事。

　　防御陷阱

 　　防御陷阱是一个非常特殊的类别。尽管某些防御陷阱有时会被认作是原生陷阱，但它基本上是在越界行为出现之后就可以找到简单方法进行逆转的。大多数情况下，防御陷阱是对两种内部刺激产生的反应：内疚和羞耻。内疚特别是羞耻让人非常痛苦，因为这意味人们开始质疑自己的正面形象。

 　　防御陷阱非常危险，因为它们经常成功地消除，至少也会减少内疚和羞愧的感觉。它帮助人们否认自己的越界行为。让我们来举一个“虚假共识效应”的例子来说明防御陷阱。

 　　渥太华大学的犯罪学教授加博尔（Thomas Gabor）采访了一些偷盗公司财物的员工，他们并不觉得自己做错了，因为“我们公司的管理层允许员工这样做，每个人都是这样，如果我们不拿，别人一样也会拿”。

 　　心理学家把这种合理化行为归入虚假共识效应之类。当人们做了一些不道德的事情，他们会用别人都会这样做来安抚自己的内疚感，从而最大限度地减少他们的罪恶感——“这也不是很不好，这里不一直发生这样的事情吗？”这完全是自我欺骗。

 　　阿戈斯泰恩利（Gina Agostinelli）在新墨西哥大学（University of New Mexico）进行了一个有趣的实验，验证了虚假共识效应。在她的研究中，235个受试者被随机分配到了两种条件下：一个是破坏条件，一个是中性条件。Agostineli做的实验是“决策制定问题的测试”，许多职业中心用决策制定问题来帮助企业聘用雇员，因为“在有时间压力的情况下解决问题的能力，是评估一个员工能不能在未来的工作中有所建树的关键指标”。

 　　被分到破坏条件一组的受试者得到了一些虚假的反馈：“你的得分很低，表明你不善于在时间压力下解决问题，也不能有效地制定重要的决策。”被分到中性条件一组的受试者没有得到任何反馈。接着，所有受试者都被要求估计大家的测试得分。

 　　在中性条件一组，百分之四十的测试者认为大家都可以成功解决问题。破坏条件一组的测试结果很让人出乎意料，只有百分之十五的受试者觉得大家可以成功。被定义为“失败”的受试者认为大部分人会在测试中失败，就像“如果我失败了，大部分的人也会失败”一样。

　　执行战术部署

 　　公司可以如何建立一种企业文化，使得身处这一文化当中的管理者和员工不那么容易上不道德行为陷阱的当呢？让我们分析一下。

 　　服从权威：如果企业试图规避服从权威陷阱，管理者要做的最重要的一件事就是请一名心理学者加入道德规范团队。心理医生可以解释这些陷阱的本质，并且经常帮助人们建立正确的行为模式，以避免他们掉入陷阱或者进行及时补救。

 　　哈佛商学院的伦|理学教授巴克拉科（Joseph Badaracco）采访了一些毕业不久并且已经接触到商业世界中不道德行为的MBA毕业生。在他采访到的大部分哈佛毕业的经理人都面对服从权威的陷阱：他们被老板公然派去做不道德的事情。一个经理人曾经被命令去“为了支持新产品上市，你去把一些数据修改一下吧”。当他表示反对，他的老板打断他并说道：“去做就是了。”

 　　当被指派去做不道德的事情时，这些新晋管理者都感到非常焦虑。如果他们拒不执行，就得担心会失去老板的支持。普通员工也担心这会最终摧毁他们的职业生涯，砸了自己的饭碗。

 　　这些经理人面对的关键问题是由于服从权威陷阱而带来的紧张情绪。情绪会让人们屈膝投降，很多陷阱就是借助人们强烈的情绪，而带领他们走向歧途的。其实他们可以这样安慰自己，并处理好焦虑的情绪：我还年轻，而且我的职业生涯才刚刚开始。他们告诉自己如果因为不执行这些不道德行为而丢掉工作，我还可以在其他公司找到更好的工作。大多数时候，这些经理人都可以处理好目前的困境。

 　　当然，他们也承认，如果有家庭负担，事业也处于成长期，再去找一个新工作并不是一个好选择。所以，这些不具灵活性且已花费很多年在组织中攀爬，需要养家糊口的中层经理人被焦虑情绪侵袭时应该怎么办呢？

 　　如果他所在公司的道德规范团队已经拥有一名心理学者，那么当服从权威陷阱造成的紧张情绪到来时，这名训练有素的心理专家就可以帮助这位中层管理者处理他的这种情绪，并减轻它所带来的不良影响。

 　　闭合认知需求：心理陷阱因为其无形而更可怕。比如，一个有着高闭合认知需求的经理人通常既不了解这种人格特质，也会忽略这种特质给其他同事所带来的影响。如果经理人知道他们有着高闭合认知需求这个特质，也了解这种特质的含义，他们就更可能避免掉入此类陷阱。

 　　为了对抗闭合认知需求所带来的影响，最重要的事就是让经理人去参加心理专家主持的“闭合认知需求度量”测试，这样经理人和员工就可以认识到他们的人格特质会不会使他们走向歧途。

 　　虚假共识效应：这个陷阱很容易识别，基本上是这样的：“我们（我）做的不是不好，而是每个人都会这样做。”一旦公司了解了虚假共识效应，当发现组织里出现这样的说辞时，你就应该知道有人越界了。建立相应的报告和纪律处分程序就可以发挥作用，这通常是公司商业行为和道德规范守则的一部分。

　　陷阱远远不止本文所述的这三类，应对它们的战术也很多。以下策略也可以借鉴：

　　·第一，聘请心理学者帮助员工与因陷阱而激起的强烈情绪对抗。

　　·第二，确保心理学者为每个员工做测试，以帮助他们认识潜在的人格陷阱。

　　·在越界行为出现之后，分辨了解防御陷阱。

 　　·一个人的行为会同时受到一个以上陷阱的影响。随着越来越多的陷阱被发现，制定管理陷阱策略也是一个持续的挑战。但根据心理陷阱就可确定不道德行为的根源这一事实，将帮助你更有效、更高效地完成这一任务。

　　原文经许可摘自 Mark Mallinger、Don Goodwin和 Tetsuya O’Hara发表在 Graziadio Business Report上的 Recognizing Organizational Culture in Managing Change一文。Pepperdine University登记版权。徐妍译。

　　Robert Hoyk博士是一位临床心理学家，对很多公司进行过调研，并为企业高管、医师等提供沟通技巧方面的指导。 Paul Hersey是诺瓦东南大学（Nova Southeastern University）教授领导力的杰出教授，他因为与Ken Blanchard合作推出 situational leadership概念而出名，他还与 Ken Blanchard合作撰写了 Management of Organizational Behavior一书。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。