如果公司仅仅把注意力集中在安装的理由以及预期的效果上，那么资本优化以及软件安装项目总是成功的。可是根据最佳实践，在实施任何软件解决方案或者其他资本优化项目之前，公司都应该进行投资回报率的分析，在等式的一边是投入，而更重要的另一边是产出。

　　1 确定所有改进方案

　　对于你要解决的问题，是不是只有一个正确答案？这不确定。可是有一件事情是相对确定的，就是通常来说，只有一个最好的答案。要想确定哪一条路能带领你取得成功，关键是把所有能够助你达到目标的途径都找出来。

　　要做到这一点，一个好办法就是和公司的高层举行圆桌会议。与会者应当包括各个部门的领导者，包括制造、销售、客户服务、供应链、信息技术、财务以及人力资源等各个部门的主管。圆桌会议的目的是确定行业的新趋势、公司目标、现有的以及正在建立的产品线、顾客需求、系统局限等等。在圆桌会议上，你们要确定不同的、切实可行的能够提升股东价值的替代方案，并根据基本的假设条件对之进行评估。公司高层必须对这些改进方案达成一致意见，并且制定一个计划来调查分析这些改进方案。

　　2 进行投资回报率分析

　　一旦改进方案被确定，并且财务分析指标（例如，资本成本、劳动力负担和贬值方法）被批准，就要对这些方案进行分析和比较。你要回答下面这个重要问题：哪种投资方案将会带给我们最佳的投资回报，迎合顾客的需求以及使得我们在未来占据更加有利的竞争位置？

　　在等式投资的这一边，要输入如下的因素，它们包括：

　　3 执行成本

　　·工厂，设备成本

　　·软件许可证费用

　　·聘请专业人员服务费用

　　·IT硬件成本

　　·项目组成员的劳动成本

　　·其他执行费用(差旅费和培训)

　　4 在所有权方面付出的成本

　　·每年的租约成本

　　·建筑和设备的维修成本

　　·软件许可和维护

　　·内部IT支持

　　·运营支持

　　这些成本并非是全部的成本，但是它们提供了一个确定项目短期和长期花费的总体框架。

　　在等式的回报一端，应该输入如下的因素：

　　·劳动力节省

　　·更高的利用率

　　·税费节省：在研发方面节省税费的潜力；

　　在本地培训许可方面节省税费的潜力

　　·库存周转率的提高(节省库存成本)

　　·库存精确率的提高

　　·提高定单完成率——提高销售

　　·提高定单准确率——降低退货和流程成本

　　·节省空间(相当于降低了财产和建筑成本)

　　5 建立目标和关键绩效指标

　　伴随着投资回报率的分析，企业接着要做的是制定关键绩效指标，并且在高层之间对之形成一致。其中一些指标应该基于投资回报率分析的等式中回报一边的分析而确定。在项目实施的过程中以及随后的运营中，你要始终将这些指标放在心上。关键绩效指标将构成项目实施之后的审计工作的基础，一旦在实施过程当中，项目的某些环节出了问题或者需要对原先预想的改进措施再做一些修正，都应当以关键绩效指标作为指导原则。

　　关键绩效指标可以是库存周转率、库存准确率、定单满足率、定单准确率、定单准时送达率、退货率以及每个定单运送的单位劳动成本等。

　　和其他目标一样，关键绩效指标一定是具体的。不能简单地说，“我们要提高库存周转率。”目标一定要是切实可行的，并且可以在一定的时间框架内衡量其成绩。比如这样，“我们要在 2011年 12月之前把库存周转率从 7.2提高到 8.4。”再重复一次，关键绩效指标应该能够在很大程度上反映出投资回报率，以确保你投入的资金能够带给你回报。

　　6 为最佳方案创立项目白皮书

　　接着，你要做的就是创立项目白皮书。这是一份提供给项目实施组成员的纲领性文件。一个标准的项目白皮书包括项目愿景、方案选择背后的逻辑和理由、用以衡量成绩的关键绩效指标、组织期望、项目小组的组成（比如，高层指导者、项目经理以及全职的项目组成员等）、在各个时间段项目组应该完成的任务以及运用的报告机制等。

　　创立项目白皮书的第一个目的，是确保项目组和整个公司的大方向保持一致，并且确保项目在实施过程中能够始终得到公司高层的全力支持和肯定。一些公司把项目白皮书看作是一个合同，公司高层同意投入各种资源支持项目，而项目组承诺用投入的资源带来关键绩效指标的改进。

　　有一点一定要记住：所谓资源投入，并不只是意味着花大把现金去买设备，以及为项目需要的各种外部服务付款，它还意味着整合内部的各种资源去为项目提供支持。如果项目组人员不足，或者组里成员经常被拉回原岗位去干一些活，那么项目失败的可能性就会大大增加。

　　7 制定实施计划并与相关者沟通

　　实施计划指的是对项目中的主要和次要活动的一个详细展望，包括这些活动会持续多长时间，需要投入哪些资源以确保项目得以有效实施等。根据项目的大小不同，计划本身就可以被看作是一个小项目。

　　在评估成绩时，一个关键的因素就是员工对项目计划、项目指令以及新系统的理解和接受程度。员工在面对一个全新的流程、全新的界面以及陌生的系统时，很可能会感到不适应和沮丧，尤其是从全人工操作的流程转到全电子化流程时。制定实施计划，对员工进行培训，对于项目的最终成功非常重要。

　　沟通能够帮助你获得项目组成员以及全体员工的理解和支持。如果得不到他们的认可，那么实施过程将会非常困难，并且成本也会非常高昂。在整个组织层面得到支持将确保公司的投入得到回报。

　　8 准备应变计划

　　设想项目已经开始，并且一切都在按照计划有条不紊地进行着，但是，突然之间你遇到了意外的情况。一些最初的投资回报率分析中的假设与现实情况不吻合，你需要扩大项目规模；或者一个关键的项目组成员离开了公司，这个时候你该如何应对？

　　不论你的计划做得多么周详，毫无疑问你会在现实中遇到和当初设想不符的情况。但是，在项目开始之初就设想会遇到的意外情况，并准备好应对方案，将会帮助你在意外面前泰然自若。

　　在最初的计划和预算阶段就将这些挑战考虑进去，对于项目成功非常关键。任何项目的成功都离不开三个基本因素：时间、人、钱。如果你在计划阶段就有效地考虑到一系列可能出现的意外，那么干扰项目成功的因素就可能被减到最小。在做项目预算时，你要准备一笔应对意外情况的资金。你还要保证每个项目都能得到充足的人力资源支持，同时准备一支后备队伍以备不时之需。

　　9 监测绩效

　　沟通是监测绩效的关键。项目组的领导人和管理者应当和公司其他部门保持持续和经常性的接触。项目组成员应该包括来自内部业务运营部门、信息部门、售后服务部门的人，也要包括来自软件销售商、外部服务供应商、硬件和其他设备供应商的人。如果项目组成员不充当黏合剂把各个部门整合在一起，项目很可能失败。

　　现在我们已经明确了沟通是关键。那么怎样才能衡量实际的绩效？方法有三个，包括项目计划、跟踪问题的数据库以及每周的进度报告。如果计划没有大的变动并且沟通也在有效进行，那么通过使用这三种方法，人们应该可以比较容易地看出目前的进度是提前还是落后于计划。创立和保持项目计划可以使用MS Project软件，这是一个很有用的工具。如果项目的规模不是那么大，也许非常普通的Excel电子表格就能够满足你的需求了。

　　至于问题跟踪数据库，它可以简单如Excel电子表格，也可以使用现成套装软件。不管公司使用的是哪种产品，最关键的是每个问题，不论是和流程相关还是和软件或硬件相关，都要记录在日志上。

　　一旦日志上出现了关于某一问题的详细描述，日志的管理者会给问题评级，通常是把它们分为高、中、低三个级，并且设定一个解决的日期。至少每周对问题做一次回顾，这将不断提醒项目组成员问题的存在，并且促使他们寻找解决方案。一旦问题被解决，日志上就会出现关于某一问题是如何被解决的详细描述，同时这个问题会被关掉。

　　最后，每周召开会议确定项目进展，并且每周更新项目进度报告。项目进度报告应该包括项目各阶段应完成的任务、预计完成时间或者实际完成时间。对于每一个项目的主要组成方面，比如流程改进、软件安装、硬件安装、测试和培训等，各相关负责人都要在报告上更新自己所负责部分的情况。这种更新应当包括取得的进展、将要进行的活动和面临的挑战。这样项目组成员和公司高层就能对项目是否顺利进行一目了然。

　　10 不断调整以适应变化

　　在项目进行的某些阶段，常常是调试或者培训阶段，往往会出现一些意外的情况。比如，有人意识到软件没有像期待的那样支持新流程，怎么办？如果你在做预算时就想到了这种情况，预备了额外的费用并且留出了富余的时间，那么就只需对软件进行修改，以使其适应新的流程，问题就解决了。

　　如果既没有充足的资金也没有足够的时间去修改软件，那么你可能就要重新入口整个流程，问题就复杂了许多。人们常常选择折中路线，既对流程做一些修改，也对软件做一些修改，以使得二者能够相互支持。

　　无论你遇到怎样的挑战，无论你需要去执行怎样的应变计划，保持积极的态度和对目标的全神贯注都是至关重要的。如果遇到一点点挑战就泄气，那么整个团队的士气都将受损，一定要确保整个项目团队始终保持高昂的士气。

　　反复进行测试和培训

　　测试部分会带来很多培训的机会。培训和测试可以相互促进，相得益彰，两者是密不可分的。项目组中负责这两项内容的人员应该频繁沟通，共享机遇与挑战。

　　在系统安装之初给员工做培训时，你应该告诉他们整个流程当中发生了哪些变化，整个软件包当中包含哪些新的功能，比如帮助功能、系统导航功能，这些功能又将如何帮助他们完成日常工作。在之后更高级的培训课程上，再增加员工对系统的了解程度，并且鼓励他们给出反馈。

　　永远不要低估培训的价值。培训应该涵盖广泛的范围，并且要为员工量身订做。更重要的是，培训应该确保：

　　·员工确实学进去了，而不是仅仅做出培训的样子。

　　·员工在接受了培训后，对自己的工作有了清晰的改进目标。

　　·员工理解为什么要安装这样的系统，为什么系统要像当初设想的一样被广泛应用。

　　·为员工自身的发展提供鼓励和有力的支持。

　　·听取员工的反馈和建议。

　　只有培训取得了好的效果，整个系统的应用才可能取得好的效果。不当的培训方式可能会使得所有努力都白费。你应该给出关于正确使用系统的指导性文件，在将整个系统正式投入运营之前，一些模拟测试的软件可以帮助证明测试和培训的有效程度。即使软件安装完成，培训也不能停止，改进的机会总是存在。

　　实施之后进行评审

　　要确定你的系统是否达到了当初预计的效果，唯一方法就是在实施之后进行一次评审。在这个时候，你首先想到的是你花了很多钱，然后你想知道的是：我得到了什么？

　　在准备评审时，要纵览所有关键运营区域以确保你得到了与改进状况相关的所有资料。评审的作用是:

　　·给出系统实际改进的一个正式性的文件。

　　·列明存在的问题，并制定出明确的改进计划。

　　·确定还有哪些改进的机会，比如还可以为系统增加哪些功能。

　　·明确从这个项目中得到了哪些经验和教训。

　　评审活动应该每隔6到12个星期举行一次，以监测公司是否达到在投资回报率分析中列出的目标和关键绩效指标。

　　在评审中，以下问题是必问的：我们安装的软件是否像当初预计的那样帮助了我们？我们从这个项目当中学到了什么？我们如何运用这些信息做出改进？很多时候，现实情况和预想的并不一样。你要为最终的结果做好准备，你要愿意并且能够接受最终的结果，然后制定行动计划去解决问题。行动计划必须考虑到管理层、员工和顾客的反馈。

　　总之，只有艰苦的工作才能最终将这些落到实处，一个全心投入的项目团队和经验丰富、训练有素的领导者是项目成功的基础。

　　原文经许可摘自 David Meyers发表在 Tompkins Associates (www.tompkinsinc.com)上的 Did You Get What You Paid For­一文。Tompkins Associates, Inc登记版权。李如山译。

　　David Meyers供职于 Tompkins Associates。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。