比尔·费舍尔 瑞士洛桑国际管理

　　发展学院（IMD） 国际经济学教授

　　一百年前的1911年12月14日，罗尔德·阿蒙森和四个同伴完成史无前例的探险：到达南极点。听起来像创业，阿蒙森的团队是“车库”级别的。南极是可以设想的最险恶的环境之一，当时不为人所知。他们也不是唯一的队伍。另一支人更多，装备更好，更大牌，由皇家海军的罗伯特·斯科特带领，同时出发。赢家可能只有一个，挪威“创业”队的成功，证明了高效领导力的作用，今天仍然值得借鉴。

　　在很多方面，阿蒙森的成功都得益于“学习”。阿蒙森是个出色的创意猎手。他向任何可能有帮助的人学习，不管他们的知识来自何处。身处一个歧视原住民的时代，阿蒙森却是加拿大北极地区奈茨利克爱斯基摩人的忠实学生。在西北航道的第一次成功探险中，他花了很多工夫，学习他们的饮食、着装和生存技能。学以致用，阿蒙森团队提前斯科特4周到达极点，返回大本营时保持了体重，而斯科特团队永远没有回来，返程中死于酷寒和饥饿。

　　阿蒙森被学习的热情驱动，贯穿他极地探险活动的始终。他无疑考虑到成名，但真正的目标就是远征本身，而不是附带的名利。这与斯科特的动力有所不同，他希望极地任务能帮他在海军高升。

　　复杂的创新项目依赖团队精神，极地探险也不例外。两支队伍大不相同。阿蒙森的团队每个位置都配备真正的专家。阿蒙森唯才不唯亲，选拔南极绝地需要的技能人才。而斯科特招人随心所欲，至交、脸熟、混饭吃的都有。阿蒙森正视而斯科特无视的是，运作高风险项目不适用传统的聘用态度，再培训技能的路数。这种情况，领导者必须聘用急需的技能人才，然后再想办法解决态度问题，大牛都有个性。

　　任何技能导向的专家团队，需要强健、参与、自信的领导，这些特性阿蒙森都具备。在关键时刻，冲刺极点的最后一段行程，阿蒙森知道领导是一种高参与的责任，他将自己安排在队伍的后面而不是前面。在这个位置，他可以更好地观察团队如何执行，并前后移动解决问题，同时不会放慢团队的步伐。个人定位经过深思熟虑的选择，不是故作谦虚，而要发挥真正的领导作用。

　　阿蒙森的领导风格，给人印象最深刻，也是从爱迪生到乔布斯代代相传的，是对细节的痴迷。从团队服装的别致入口到预制房的氛围、补给线仓库的数量，阿蒙森无微不至，没有什么细节是不重要的。相比斯科特的风格散漫、宽容，阿蒙森苛刻、强硬、不留情面。关注细节最终事关生死。

　　两支队伍无疑都是英勇的，也都成功抵达极点。4周，相比极地探索的漫长历史，不是显著的差异。两支队伍都致力对抗风险，在常规条件下表现出色，但常规条件没有意义。区分生死的是异常情况。斯科特在最后的征程不幸遭遇南极气温暴跌。他的团队在常规条件下可能幸存，但他们是和峰值斗争，尽管很短暂，却足以摧毁他们的努力和生机。

　　管理异常，是伟大领导力的产物：寻求最好的思路，雄心勃勃，恰当的技能组合，执着于细节，求贤若渴，是伟大团队和领袖的共性。在这场极限竞赛中，更小更不被看好的团队赢了。弥补巨大资源劣势的，是阿蒙森的领导力。

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