多数刚刚来到中国的买家目的只有一个：找到一两家值得信赖的制造商。他们认为“如果我是一家制造商，我会尝试寻找一些稳定的客户，为他们提供满意的服务，大家实现双赢”。不幸的是，这并非供应商的真实想法。

　　首先，为何要找制造商合作伙伴？

　　与供应商的首次会面往往令买家感觉良好。他们下了订单，然后，问题接踵而至：理解有误、产品质量低下、延迟交货、价格上涨，以及各种各样的猫鼠游戏。（注：我指的是多数交易情况，而并非交易过程一切顺利的少数案例。）

　　与中国供应商合作，买家面临一个微妙的平衡：

　　* 如果买家态度强硬，制造商则选择放弃订单，并通过抬价和/或消极跟进来清楚地表明这一立场。

　　* 如果买家试图调整生产限制条件，制造商则将其视为示弱的表现，他们会想“既然他们做出了让步，说明他们的确想买这批产品，我们无需额外花费力气。”

　　有鉴于此，进口商试图寻找有效的解决方案。很多买家最终提出如下交易条件：

　　“我们愿与贵公司展开贸易合作。我们对贵公司感到满意，并相信你们能在长时期内满足我们的贸易需求，双方由此展开长期合作。贵公司是否有此意愿？

　　[解读：(1) 希望你们将我们视为宝贵的客户，并以此相待；(2) 如果你们的价格公道，公司诚信可靠，将有助于我们获取市场份额，最终，你们也会受益。]

　　对此，供应商的回应如下：

　　“没问题，真是个好主意。让我们就像真正的贸易伙伴那样，更加密切的合作吧。谢谢。”

　　中国供应商是如何理解“贸易伙伴”一词的呢？

　　他们希望国外买家定期采购他们的产品吗？当然。

　　他们相信买家会这样做吗？并不一定。许多买家承诺未来将大量采购他们的产品，但最终却不了了之。原因何在？只不过是因为他们太想做一笔更划算的生意，或是他们找到了另外一些（报价更低的）供应商。

　　那么，中国的制造企业有可能提供有价值的回报吗？不太可能。想让情况发生质的变化，买家还需在一段时间之内保持言行一致。

　　欧美买家时常提到“双赢”和“长期合作”。中国供应商则认为：“如果这次我为你提供低报价及优先生产，那么我损失了，你受益了；我想到的情况就是这样。”这都要归结于他们短浅的商业目光。

　　两个真实案例

　　其一：买家缺乏信用。

　　我曾与一位法国的进口商密切合作，他们公司从中国采购已有十年之久。他们研究出了一套采购系统，以确保他们的强硬立场：即使每一季取消几批货运也无所谓，因为他们可以调用存货，为客户提供类似的产品。

　　这位进口商总是不停地讨价还价，千方百计地打探出产品的真实成本，然后把供应商的利润压到最低。他向 15 家供应商下单，从而避免过分依赖于其中的任何一家。两年前，他决定和一些稳定合作的供应商建立“贸易伙伴”关系。条件是：“如果我们提高订货量，能否得到更低的报价呢？”

　　供应商认为：“你又想换个招式压榨我们的利润”。这样是没有用的。

　　其二：供应商缺乏承诺。

　　有个进口商在中国新成立的企业刚刚开始生产运营。他找到了一位中国制造工厂的经理，此人有海外生活经验，看上去值得信赖。进口商明确提出，他日后会向这家工厂陆续下单，还让他们（在收到付款后）向他的入口师提供材料，以便他们制作大批样品。

　　然而，对于这家工厂来说，这只是个小客户。最初两份订单完成后，随着质量控制压力减小，该工厂没有预留任何产能来完成这家进口商的订单任务。于是，他们找到了另外一家工厂，把订单外包给他们，而生产过程却没有足够的质量控制监管。结果令人失望。

　　那么，此后的订单命运如何呢？买家要求制造商内部生产。新品报价比其他供应商高出 30%。经过艰苦的谈判，报价稍稍压低，双方达成交易。产品制造没有转包他人，但买家没得到任何贵宾待遇。我的结论是：信任是在以往的优良记录之上，一点点积累起来的；下第一份订单之前，决不能盲目信任对方。

　　如何让供应商在长期合作中保持诚信可靠呢？

　　提议建立贸易伙伴关系基本上是徒劳无功的，但也并非无计可施。以下是一些较为恰当的做法：

　　* 合作之初，配合工厂，阐明规定与限制。

　　* 定期监控生产质量，保存书面签名记录，除非不得已，否则不要降低生产标准。

　　* 定期筛除最糟糕的制造商：那些不够（也不会变得）可靠的厂家，以及那些扩充速度太快的厂家。

　　* 与最优制造商定期合作，并如上所述的信守承诺。不要自毁名声。

　　* 接受最优制造商报价合理上浮：你会从其他方面节约的成本中轻松找回这部分差价（更佳的质量、较少的发货延迟、更快的回复等，都将为你节省成本，帮助你取悦客户。）

　　* 不要因为贪小便宜而轻易转换供应商。让他们处于竞争的状态，对手至少一家，这样能够避免他们提出不合理的报价。