文化，我们不得不再次将焦距对准文化。

　　自1月28日起，丰田因自动系统问题、脚踏板问题、脚垫滑动问题已在美国、欧洲和亚洲召回总量超过800万辆。这一事件将丰田推到了风口浪尖。

　　然而丰田并“不是一个人在战斗”：日本本田汽车公司2月10日宣布，将在全球范围内对43.7763万辆安全气囊存在隐患的汽车作召回处理。这是本田继1 月29日因汽车车窗电动开关存在安全隐患宣布在全球召回约64.6万辆汽车后的又一次大规模召回行动；韩国现代汽车也将步日本丰田汽车和本田汽车后尘，因门锁装置问题在美国和韩国召回4.7万辆2011款索纳塔汽车；3月2日因为动力转向电动机存在缺陷，通用汽车(GM)宣布将在美国、加拿大和墨西哥市场召回130万辆小型汽车；因为制动踏板和燃油表存在缺陷，日产汽车公司将在美国召回包括皮卡、SUV和MPV在内的26万辆车，燃油箱问题车型召回将分两批进行，分别于3月22日和4月开始实施……

　　如果丰田事件只是一家企业偶然所犯下的错误，我们大可去刨根问底的挖出问题的根源，解决它。然而大规模的企业群体患了类似的症状，就不得不让我们去挖掘问题背后最本源的东西。头疼医头、脚痛医脚的方法对于群体性的症状已经不再是治病的最佳手段，需要更深层次的去理解这次汽车行业的危机所在。那就是文化。

　　文化解析

　　文化一直被视作日本企业快速发展的核心推动力，是所有日企引以为傲的企业核心竞争力。通过建立优秀的企业文化，才能使得企业员工充分发挥个人的积极性和创造性，从而推动企业快速发展，永葆企业基业长青。

　　但文化并不是一成不变的，文化也要随着企业的发展而发展，对应于企业不同的发展阶段，有所适应、有所调整。文化是活的、是灵魂。

　　召回事件折射出丰田两大文化矛盾：速度&文化传承；集权式管理文化与规模。

　　速度&文化传承 企业logo入口

　　企业文化的优势不仅仅在于外塑形象、内增凝聚，其还有一个最最宝贵的特质，那就是融合。一旦企业形成了优秀的企业文化，企业新陈代谢过程中加入的新鲜血液会不断的接受、适应，并最终融合在文化当中，使得企业最好的优秀作风、好的动作方式、良好的工作心态得以传承。这也是文化永葆企业基业长青的秘密所在。

　　而文化不是无所不能的，每一个企业文化根据其历史积淀与员工接受程度不同，都存在着自身的承载能力。企业的速度超过了文化的承载能力，就会对引导文化发生了潜移默化的转变，这种转变往往很难令人察觉，而一旦发生质变却又破坏力惊人。

　　丰田文化恰恰经历了如此的转变。在丰田的海外扩张战略中，速度被放在了首位。2002年，社长张富士夫打破，他要求丰田在2010年占据世界汽车市场 15%的份额，而当时的这一指标只有10.7%左右。而丰田的产品入口周期达到令福特和通用望尘莫及的24个月，甚至“Ipsum”多用途汽车从宣布开发到投放市场仅用了15个月。

　　超速行驶的丰田已逐渐忘却了当年令丰田人引以为傲的生产车间那根红色的“安全线”。

　　而这一文化因素也恰恰是大部分汽车企业在过去的一轮高速增长过程中经历的，只是在丰田，这种矛盾体现的更为激烈。

　　集权式管理文化与规模

　　一直以来，丰田根据国别不同、车系不同采取了独立的管理模式，但这并没有脱离以丰田总社为中心的一体化管理和单一文化的束缚。

　　这种管理体系也曾是丰田文化的有力保障。但毕竟随着公司规模的不断增大，企业面对的市场环境不断改变。曾经的管理模式已经不再能支撑丰田这个庞然大物。他需要更为灵敏的市场反馈渠道，更为高效的分权模式，更为灵活和多元化的文化作为企业发展支撑的平台。

　　对于大规模集团型企业，在管理体系搭建的过程中应注意避免管理层次增加引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险；避免管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）；避免总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用。

　　以简易的思想管理大规模的集团式企业，通过把握事物发展的根本规律，抓住管理的重点和关键点，化繁为简，以效率和效果为导向，追求用最简洁、有效的方式解决复杂的管理问题，最大限度减少无谓的时间、人力和物力资源的浪费。

　　创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。