和多数大公司一样，海尔也有个内部纪念馆，和多数大公司不一样，海尔的纪念馆不是成就展。

　　走进大厅，风雨飘摇感就迎面而来，迎面几张发黄的信纸将参观者拉回了1980年代初，尚名为“青岛日用电器厂”的海尔彼时状况并不乐观，一张纸上写着退货理由：生产的洗衣机不能正常运转。另一张纸上写着：电器厂无活可干，职工需要放假回家。还有一张纸显示，工厂穷得连一条厂内水泥路都修不起。

　　再向后看，是张瑞敏就任厂长后颁布的“管理十三条”，第十条最为醒目“不准在车间里大小便”。展厅里自然少不了“砸冰箱”的桥段，一把大铁锤，狠狠地砸进用铁皮做成的无数冰箱门形状的墙里。

　　走进国际化战略区，是一块块不规则摆放的玻璃门，寓意海尔在开拓国际市场的创新过程中遇到的种种困难，还配了宋代杨万里的一首诗：正入万山圈子里，一山放过一山挡。而出口部分是张瑞敏最喜欢的一幅日本油画，画面上是一个裸 体男人的背影，手持一把砍刀，面前都是荆棘，身后有一串带血的脚印，前方有淡淡的曙光。

　　企业内部的历史展览馆，其中往往少不了象征创业艰难百战多的纪念品，各路神仙视察公司时的影像，数不清的奖牌，公司在全球布局的沙盘，以及最具代表性的产品样本。这些标配海尔有没有？走出门之后我就忘记了，只是清晰觉察到这是一家危机感渗入每一个细胞的公司。

　　内部展厅呈现的不仅是一家企业可见的历史，也有不可见的精神脉络，要嗅出一家公司真正的味道，观察它的格局，最好的地方大概就是人来人往的展厅。这里是用于装点门面，还是投入了真情实感，进去走一圈就不难发现。

　　展厅是企业机构记忆力的一个窗口。人的记忆力并不可靠，随着年龄增长会衰退，出于自我保护，还会选择性失忆或对记忆进行再造。企业也有自己的记忆力，它更加不可靠，需要用物理手段来固化。机构记忆力由很多人记忆的碎片拼成，它最终拼成什么样子，往往取决于拼图者的喜好。喜欢写满辉煌的，拼出来的图画自然富丽堂皇，习惯夸夸其谈的，拼出来的图画难免华而不实，天生谨小慎微的，拼出来的图画总失之偏狭。几乎没有一家企业不把“文化”挂在嘴边，但如果没有可传承的机构记忆力，任何文化都是苍白的口号。

　　健康的机构记忆力有如下两个功效：1.它能将创始人个人的魅力平台化。近30年来，中国出现了一大批魅力型企业家，他们总是能塑造愿景，适时推动变化，对环境高度敏感，如果通过组织学习的方式能够将他们超人的胆识和旺盛的求胜之心制度化，则可以减少未来跌入陷阱的几率。

　　2.通过不断的反思，能帮助更多员工从“顺从”转变为“投入”。彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈到，大多数人对组织目标和基本规章，都处在顺从的状态，表面上看来顺从与投入很难区分，但是承诺投入的人会带来激情、能量和兴奋，不会循规蹈矩，“一群对共同愿景有真正承诺和投入的人，会产生一股令人畏惧的力量”。要从“顺从”进化为“投入”，需要将个人愿景凝聚为共同愿景，昨天从哪里来，影响着今日向哪里去，而机构记忆力可以反复擦亮愿景。

　　海尔的展厅，就完整体现了张瑞敏对机构记忆力的理解，他本来不同意建这样一个馆，怕员工只看到成就，说不定会止步不前，或者沉湎于过去。后来入口方在他的要求下，将展厅定位为“一个不断推进不断向前的模块”。“做企业总有一天会发现，面对的场景和那幅油画中是一样的，你身上所有东西都没了，都让荆棘挂掉了，只有远方朝阳与手中的砍刀”。

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