源自美国的金融海啸已经演变成全球性的金融危机，在这场肆虐全球的风暴中，任何外向型经济体都不能独善其身。对于出口占GDP 40%的中国来说，影响尤甚。

　　受经济危机的影响，海外消费者纷纷捂紧了钱包，这让国内出口企业不得不面对订单下降、开工不足以及收汇期延长的难题，很多中小型企业甚至因此遭遇生死考验。来自中国海关总署的数据显示，今年上半年我国出口同比下降21.8%。这场被美联储前主席艾伦·格林斯潘（Alan Greenspan）评价为“近百年来最严重”的金融危机，就这样让中国出口企业陷入了艰难时世。

　　中国出口企业如何应对危机，并从中寻求新的机遇？为了解答这个问题，本刊携手华晨宝马，及自成立以来便担当着国际贸易出口顾问角色的环球资源，推出12场论坛。论坛上，专家、政府官员、国际买家及出口企业代表齐聚一堂，共商对策。本刊将主题为《产业变革—突破出口瓶颈》的前两场论坛内容辑录成文，希望能对困惑中的出口贸易型企业有所帮助。

　　应对市场萎缩的三种方法

　　“市场在萎缩！”这是几乎每一个参加论坛的出口商都会提到的问题。环球资源首席运营官兼《世界经理人》出版人裴克为先生分析认为：经济危机期间，发达国家的消费习惯发生了根本性的改变，比如原来消费者可能会毫不犹豫地去最豪华的购物场所消费，现在却要货比三家，总在寻找更优惠的促销活动。以前轻松的购买行为，也转变为现在再三的考虑，消费者会反复问自己：我真的需要购买这个产品吗？原来的轻松刷卡，也变成了付现金。在娱乐方面，以前高尔夫球大行其道，现在则流行待在家里打电玩。

　　市场确实在萎缩，“但这些改变也并不是说没有机会”，裴克为同时也表示。在发达国家正在萎缩的市场里是不是仍可以找到机会？发达国家市场之外是不是还有更广阔的新市场？对这两个问题的回答衍生出了金融危机期间打开市场的两个方向：巩固原有的发达国家市场，加强销售；积极寻找新兴市场，努力开拓。 巩固原有市场 对于出口贸易型企业来说，销售的重要性不言而喻。在厦门金汤橡塑有限公司总经理何青松看来，一个公司最大的成本就是没有做好销售队伍的培训。在金融危机期间，金汤在销售方面下了很大功夫，首先是壮大销售队伍，加强对销售人员的培训，将销售工作转变为由总经理亲自来抓，并且制定了销售人员的“销售金九条”来对其行为进行规范化。

　　厦门姚明织带饰品有限公司也在销售方面加强了力度，除了制定新的对销售人员的考核和激励制度，还注重挖掘销售人员的潜在生产力和创造力。姚明织带董事长姚明认为，外贸销售人员由于很多原因，很容易落入“为客户打工的怪圈”,整天忙于操作性的工作，而忽略了销售人员最核心的任务是“了解客户，服务客户，引导客户，最终掌握客户”。所以公司鼓励销售人员把注意力从实务性的工作转移到更有创造力的工作上来，开动脑筋更聪明地和客户打交道。

　　这种更有创造力的工作便是提供更优质的服务，以此来提升客户的购买体验。“客户的购买行为是一个长长的过程，这个过程中的诸多方面都会影响到客户的体验，并影响到客户最后的决定。现在竞争已经从点到面，企业之间比的是综合实力，比的是谁能够为客户想得更多，让客户做得更少。我们正是秉承着这样的理念，不断梳理我们既有的流程和制度。我们正在灌输这样的观念：第一，客户服务不是某一两个部门的事，而是公司上下全体员工的工作核心，是从入口到生产，从销售到运输，所有部门和人员的努力方向。第二，客户服务不是销售完成后的事，从客户第一眼看到我们公司的信息开始，我们就要考虑如何能让客户有更愉快的购买体验。”姚明这样说。

　　姚明织带也开始主动出击，今年已着手准备在美国建立销售公司和配送中心，直接深入终端，变被动为主动，这样就可以掌握渠道，掌握客户，掌握议价权。

　　开拓新兴市场 在发达国家市场之外，新兴市场早已引起了出口商的注意。广州敏视数码科技有限公司以前主要将产品出口到欧美市场，而现在也将一些新兴市场列入了客户名单，比如俄罗斯、印度和巴西，并且积极参加当地的展会。该公司总经理石锡敏说：“我们的网站以前只有英文，现在则增加了德文，下一步还要增加更多的语言。我们也增加了小语种的外贸人员，尽量让每个外贸人员都懂两门外语。”

　　由于新兴市场对于价格的敏感，敏视数码会针对其生产一些简单化的产品，这样可以把成本降下来，价格也相应降低。一些在发达国家市场上即将淘汰的产品，在新兴市场可能正受欢迎。广州精拓电子科技公司便将产品结构多样化，不光有研发期的、导入期的、成熟期的产品，即将淘汰的产品也包括在内。这家公司的总经理李平山认为：“产品本身是没有市场的，主要看你把它放到哪个市场上去卖，我们将在发达国家即将淘汰的产品卖到新兴市场，就等于延长了产品的生命周期。”

　　广东雪莱特光电科技股份有限公司在新兴市场上除了进行贸易之外，还进行投资，和越南及伊朗合作建厂。该公司总经理赵勇认为：这样可以将一般的贸易方式转变成一种输出方式，去抢占更多的市场。

　　增加产品个性 金融危机期间，消费者的心态发生了变化，由于总想买到物美价廉的产品，他们变得比以前更挑剔了。然而，独特的有个性的产品仍然会受到欢迎。裴克为举了一个例子：美国加州的一位华人企业家创立了一家家具公司Maria Yee，这家公司完全靠个性化的定位取胜—产品全部不用金属钉子。它的整体家具系列是用竹子做的，每个环节都没有金属。产品还通过了最高环保认证。Maria Yee的规模并不大，但它在美国家具市场已经有了不错的影响。

　　对于国内出口企业来说，要应对挑剔的客户，除了做好品质保证以外，还要像Maria Yee这样努力打造的产品个性。

　　应对灵活订单的两种策略

　　“慢单变急单，长单变短单，大单变小单。”姚明织带董事长姚明这样来概括金融危机期间海外订单的变化。由于买家比以前更谨慎，对交货期及品质的要求都变得更加严格，对价格也变得更为敏感，这对国内出口企业的生产、销售及服务都提出了新的要求。然而，聪明的国内企业仍然有方法来应对。

　　柔性生产 在客户下“急单、短单、小单”的情况下，如何保证交货期是一个很重要的问题。厦门金汤橡塑应对的秘密武器是“柔性生产”。

　　“柔性生产的对立面是刚性，一条生产线只能生产一种产品，但我们不是。”金汤总经理何青松说。

　　“柔性在于量可大可小，时间可松可紧。因为我可以把生产的几道工序拆开来，比如说提早把胶炼好，订单一来，随时都可以取一部分出来成形。”

　　柔性生产并不单单是生产线上流水作业的工人们的事情，还需要各个部门来进行配合。“生产管理部门要提前做好计划，其它部门要做好各方面的统计，并及时把这个数字反馈给生产部门。同时我们对生产部门还有很多考核的指标，要求在成本没有多大增长的情况下，还能保证这种量很小、批次又很多的订单的生产。”

　　金汤这种柔性生产的方法也并非是金融危机以后才被采用，早在公司提出精益生产的理念时，这种生产方式便出现了。“毕竟客户一开始并不会下很大订单，最开始可能是小订单给你试试，看看你做得怎么样，慢慢地我们就在这方面比较注重，也就形成了这种生产方式。”企业形象入口

　　针对很多出口企业不愿意做小订单的情况，裴克为表示：“小订单对于企业而言，是更低的风险，却意味着更多的研发投入，对于产品个性化和精致化的要求也更高，但是企业要出口就必须这么做，哪怕现在是微利甚至没有利润。而这一切都是为了明天的成功。”

　　广州精拓总经理李平山则表示需要站在客户的立场上考虑问题：“我们会把客户当成我们本身，当作企业的一部分来看待，这就让我们能站在他的角度上，帮他规避风险。比如说2009年客户下单少了，但是要求品种要多，交货要快。我们便调整生产线，使一条生产线可以同时生产3—5种不同标准、不同规格的产品。同时对产品线要有一个团队建设，市场不好的时候，很多客人肯定想拿到新产品，因为新产品能帮他创造更高利润的产品，这个时候能够适当把新产品推销给老客户的话也是很好的。”

　　适量库存 应对频繁小订单的情况，适量库存也是一种好方法。广州精拓会针对信用度好的客户适当做一些库存准备，这样当客户要下单的时候，以前可能要5、6天要交货，现在2、3天就可以交货了。

　　库存销售也一直是姚明织带的一个特点。在公司董事长姚明看来，库存充足意味着客户可以“立等可取”，在这次金融危机期间，姚明织带的这个优势发挥得淋漓尽致，在美国和欧洲很多大型超市里的小型包装和精品包装织带产品，几乎全是这家公司生产的。

　　应对成本上升一个秘诀

　　金融危机期间，很多企业由于资金链紧张，劳动力成本上升，导致企业成本上涨。这个时候，节约便成为应对成本上涨的一个秘诀。

　　厦门金汤在管理上做出调整，提出“三一活动”，即一人一天节省一块钱。这要求全体员工包括生产线、办公室及高层主管每天每时每刻都要想到能省就省，要花小钱办大事。

　　“我们也经常组织我们的高管反省，在这个过程中，我们有什么提升。实际上以前我们也有检讨会议，但是没有这么紧迫。现在老客户的订单减少，员工劳力有剩余，那应该怎么办呢？可能有很多公司在一片繁荣的时候不会去检讨，认为我订单都忙不完了，我干嘛还要去做服务啊，而他的赢利已经很高了，就不会去注重成本的节省。”何青松对此深有感触。

　　而广州精拓则加强了品质管理，要求每个生产工做出的产品都要一次性做好。因为如果一件产品需要返工，就会导致成本的增加，但是如果能控制成品，保证品质，就会节约成本。

　　在论坛上，很多出口商代表都有精彩的言论，雪特莱总经理赵勇表示：“我们担心的不是在寒冬里倒下，而是真正春暖花开的时候企业还有没有力量站起来，还有没有能力跑得更快。”而姚明织带董事长姚明则用一句诗概括了对此次危机的感受：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”种种迹象表明，最寒冷的日子已经过去，只要练好内功，国内出口企业就能等到春天的来临。

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