刚参加北京国际科技产业博览会，今年是第五届。而且把过去的科技周进一步扩大成博览会，尤其增加了人力资源管理与发展高峰论坛，有位中石化的代表在会中提问主讲人：如何看待减员与"以人为本"的关系？似乎有人认为，以人为本就不应该出现减员。这两者是相互矛盾的吗？

"企业以人为本"，这句话，相信每一位企业家都不会反对。但是，这句话里的"人"是什么意思？他指的是自然人的小李、老王，还是职务角色的李经理、王副总？

英雄造时势

传统上，有人将"义气"，诠释为"未能同年同日生，但愿同年同日死"，如三国里的刘关张桃园三结义。但是，一位五年级的小女孩问"如果有义气的人死一个就会引发一串人死，那世界上就只剩下不讲义气的人了，世界不是会更乱？这说明了，用"自然人"的道理去说组织的事、社会的事，往往是说不通的。

纵观中国近几年的经济、商业、企业的发展，人力资源在未来的竞争中，将扮演愈来愈重要的角色。如何让每个人"人尽其才"就成为管理者的工作重点之一。但到底要怎样才能使"人尽其才"呢？一些管理者认为透过对个体人格特质、价值观、能力等方面的了解，就可以预测他在组织工作上会不会尽力。简而言之是说"英雄造时势"，一个人具备什么特质的人体，就会作出什么样的行为和反应。

还有的管理者认为"时势造英雄"，个人的行为和反应都有完全取决与环境的控制，如果不了解个体"人"所处的环境，我们就没办法精确地评估或预测个体的行为。于是，有的管理者根据此情况提出"天时、地利、人和"的概念。他们认为个体的行为会同时受到人与环境的影响，当人与环境的融合程度愈高，人的正面行为就会更高。也就是组织的管理必须"适人适所"，才能实现"人尽其才"。

绩效为本

无论企业的管理者持有何种想法和观点，最终"人"的价值如何评量？如何去改进？所以，绩效管理就成为"以人为本"理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。企业的管理者通过发现员工的绩效表现的状况来了解管理的效果。如果员工的绩效表现真的是受到融合程度的影响，企业管理者就可以适度地改变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步透过沟通和建议的方法去帮助员工适应、改进，使"人"与组织更为融合。

在中国，企业以"人"为本，尤其是高速增长型的企业管理往往落入"自然人"的范畴，种种管理思路也因此纠缠不清。中国企业今天的当务之急，是把广大的员工，由充满才情的"自然人"培育为一个一个坚实的"职业人"，把自然人的"付出劳动"，转化为职业人的"角色绩效"。因此，企业的"以人为本"真正的含义是为"企业以人的绩效"为本。

如果企业是以人的绩效为本，那么我们就会问：企业如何实现以人的绩效为本？如何实施？回答这个问题，让我们首先回来看看绩效管理是什么。在51e-training(我要培训)公司绩效管理图示中清晰的列出了绩效管理系统的必要条件和步骤。

绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了什么。但是不止这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个团队和个人都有理解。什么是公司要求，他们为组织策略和方向应该作出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。

任何一个员工在进入企业之后，第一步要做的就是先界定"人"在企业中所处的角色和结构，也就是说角色的定位决定了"人"将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些。职位说明书和工作规范清晰的说明期望员工做些什么，应当怎么做，在什么样的情况和环境下履行哪些职责。通过绩效规划和检讨的实施实现绩效系统的动态管理。

绩效管理系统的建立

对于企业来讲，绩效管理系统建立的首要目标是提高业绩，当然除此之外还可能有其他的目标。一个入口和联系都合理的绩效管理系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩。通过绩效管理评价结果，能够提供人力资源管理未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要。同时，绩效管理系统为报酬管理提供了必要的供应，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。绩效管理也常用于内部员工关系的决策，比如说晋升、解聘和调动等方面的决策。同时，根据此系统评价的数据亦能够更好的激发员工潜能。

通常，你无法管理你不能够评估的事情，你也无法改善你不能评估的事情。高绩效的团队和个人都有要求明确清晰的目标，并根据此目标达成状况来衡量薪酬给付系统。绩效管理的成功关键要素是对工作流程的管理而非"人"的管理。组织的系统规划直接决定和影响了绩效目标的设定。价值产生于流程。基于此，绩效管理系统实施中个人角色的衡量关键步骤是确认KOA（主要结果范围），根据组织或部门总体绩效目标分解和定义个体"人"的主要结果范围的内容。

如企业经营管理的工作可以概括为行政管理、技术发展、生产活动、销售、人力资源开发和资本运做六大类，作为经营管理的执行者或企业某项具体活动的管理者就要求用组织总体要求做指南来发展自己的KOA。利用P/I（绩效标准）和KOA进行交叉分析，能够清晰的列出和界定绩效管理的核心要素和执行标准。例如新产品的发展要求在本年度某年某月某日前提供至少两种可供销售的新产品；该产品的研发不得超于预算值某百万的2%等。

绩效管理需不断改进

绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进"人"与"情境"的融合度。但在实际执行过程中，大多数的企业，约60%的员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，少于50%的员工认为他们的绩效考核是公平的，不足于20%的员工抱怨他们不清楚绩效和报酬直接的联系。结果绩效管理本来是经理和员工之间的一种团队合作过程，现实中却变成了双方都有极力回避、尴尬的、承受压力的过程，或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游戏。

为什么会这样？哪里出了状况？这要从绩效管理的定义先谈起。绩效管理是期望员工完成实质性的工作职责，明确知道完成的好是什么意思，员工和主管之间能够共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。但大多时候，更多的绩效管理者把绩效管理等同于绩效考核，认为只要建立一套绩效考核制度、表格后就能够自动达到绩效管理的效果。因此，在绩效考核实施过程中就自然而然的出现宽松、过于严格、主观判断、对比偏误或近时偏误等一系列的错误。员工出现的抱怨情绪也就不足为奇了。

综合以上所有偏差的主要因素，主要还是在绩效管理沟通的错误。绩效管理本身是一个主管和员工持续沟通的过程，由员工和主管达成协议并保证双方者能融入到绩效管理系统中来。所以，如果说企业管理从以人为本延伸到以绩效为本的话，绩效管理更是从考核管理延伸到沟通管理。

为了使组织的绩效管理能达到更高的效益，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。但无论怎样，绩效沟通都有要把握住以下几点：1、主管要给员工回馈和肯定；2、改进与发展计划的制订；3、通过沟通使员工得到不断的激励；4、沟通住处公平而且客观。更重要的是，在沟通过程中双方都要能够放开心胸，彼此以坦诚的态度，同心协力的解决问题，以达到绩效沟通双赢的目的。

绩效管理和员工创造性

企业的绩效管理给企业管理者提供了一个很好的找到"以人为本"价值体现和衡量的工具与桥梁。但无论怎样，人的潜能和创造力是无限的。怎样在以人的绩效为本的管理理念的基础上继续保持人的想象力和创造力亦会成为21世纪外界环境变化速度超过企业内部学习速度尴尬处境下企业家的首要思考问题。二者是有矛盾的吗？我们如何选择？相信这个总是或许比讲清楚企业管理到底是以人为本还是以绩效为本困难的多。因为绩效管理强调可衡量、强调时效、强调可执行。创新往往没有成功经验借鉴，它的可衡量更是难乎其难。怎么办？

回答此问题是更好办法是让我们回来看看绩效管理对"人"的假定条件。如果我们在绩效管理的假定条件是人都是没有自觉性的，所以必须要通过流程管理才能得到约束，降低人的价值，那么其实这个企业都不需要有人力资源的概念，只需要用无思想、无目的的机器人来完成就好。如果把绩效管理的假定条件界定在通过标准的制订和流程的细化是为了更好的解放人的创造性，每一个人都能够达到自我管理。每一个通过流程管理解放出人的时间价值都有投入到更多的创造和开发上，则绩效管理和创新的矛盾就根本不存在，反而成为相辅相成的关系。也就更不会演变成一场企业伦理价值观的讨论大赛了。

如果企业期望将人力资本绩效管理后的创新变成成果，更好的利用起来，就必须建立有利于创新提高的环境，将创新的能量集中于企业的远景战略和目标上，固化现有成功的"人"的创意和创新。固化的执行必然要通过知识管理的方法结合绩效管理的工具达成。通过此系统的实施，也就为未来人力资本更大的创造力作好了准备。

成功的企业，都建立了以人为本的完整概念，使标准和制度成为了激励因素。拥有2.6万名员工的沃尔.玛特公司，目前为全美第四大零售商。在公司里，几乎所有的经理人员都佩带着"我们关心我们的员工"。公司里的所有人都感觉自己是个成功者。每个员工都会自觉的去检查自己的业绩状况，店里的SWAT小组成员也都会积极帮助改进业绩回馈的不足点。在每周的例会上，经理会大声问："谁是第一"？所有的人都会高声回答："沃尔.玛特"。当公司所有者沃尔顿被别人询问公司卓越业绩的秘诀是什么时，沃尔顿回答道："以人为本"。他认为以人为本的最大风险是信任危机，建立标准的绩效管理系统，就能建立双方信任的标准和尺度，同时也能更好的尊重人。如果员工的激情被调动，也就创造了更多的成功。

变是唯一的不变。企业管理者不但要让企业组织本身关注内部，同时更要关注外部环境的变化。实现企业策略和目标的一切一切核心因素都集中在"人"的身上。更多绩效管理动态发展和概念实施，必将给我们企业管理者以更多的思考和启示。无论怎样，都希望我们的企业主能够在动态的环境变化中通过绩效管理取得更好的业绩，同时在绩效管理过程中最大程度的保持人的绩效管理取得更好的业绩，同时在绩效管理过程中最大程度的保持人的绩效考核与创新管理的最佳组合。企业以人的绩效为本的目的最终是为了通过标准、规范、流程化的管理，最大程度的解放人的创造性，真正实现价值驱动的企业以人为本的智力资本的开发和管理而达到企业和员工的共赢。

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