《华尔街日报》（The Wall Street Journal）最近刊载的一篇报道称，苹果公司首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook）向该公司引入了很多苹果公司员工可能并不熟悉的某些东西：福利。

　　该报道称，这些福利主要包括：根据员工为公司做出的贡献，为其提供购买苹果产品一定数量的折扣；另一个是“蓝天”（Blue Sky）计划，允许一部分员工将一定的工作时间用于自己喜欢的工程项目。《华尔街日报》的这篇报道还谈到，除此之外，库克还通过其他举措让员工感觉自己更有价值，例如，在公开活动中表扬员工，以及通过更加有力的措施留住那些从其他公司得到工作邀请的员工。

　　这些福利的效果如何呢？在为员工提供福利“菜单”时，企业都应当考虑哪些因素呢？

　　植入创新引擎

　　沃顿商学院人力资源中心（Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）认为，苹果公司的“蓝天”福利计划，是“专为那些大多数企业都希望留住的具有企业家精神和主动探索意识的员工量身定制”的福利的例证，“这种福利在谷歌公司的工作安排中也是一个关键点。”他谈到了谷歌公司的“20%时间”（20% Time），该计划允许员工每周有一天的时间用于正常工作职责之外的自选项目。

　　沃顿商学院管理学教授南希·罗斯巴德（Nancy Rothbard）谈到，苹果的“蓝天”计划和谷歌的“20%时间”计划的关键都在于“利用员工的内在动机，让他们继续在当前的环境中工作。”他谈到，很显然，“企业信任这些员工，并将他们视为思想者、创造者和创新者。通过为他们植入创新引擎，企业便可激发员工的工作热情。如果有一个创意变成了轰动性的产品，那么，对公司和员工而言就是一种双赢。”

　　但罗斯巴德认为，这种福利的不足在于，企业可能要因此招募更多的员工来处理常规工作。“否则，就等于要求现有员工做更多的工作，但却只支付与原来相同的薪水。”如果企业不准备提供更多帮助，也就是说，“如果公司为员工付出的额外时间只是开具空头支票，就会让员工深感沮丧。”

　　沃顿商学院管理学教授马修·彼得维尔（Matthew Bidwell）好奇的是，“蓝天”计划在苹果公司内部的落实情况如何，该公司“受到严格控制的系统大都专注于数量相对较少且密切关联的产品。”这一点与谷歌公司的模式完全不同，谷歌的“策略一直是‘百花齐放’。看看苹果公司能否将自己的文化与这种更具自下而上特色的系统协调起来，会是很有意思的事情。”

　　沃顿商学院管理学教授亚当·科布（Adam Cobb）说：“有很多员工都带着创意离开了谷歌公司，由此催生了一批谷歌系创业公司。但我认为谷歌并不觉得这是个问题。该公司希望成为一个让真正的聪明人从事创新活动的地方，这就是该公司的特性。”科布还补充道，谷歌公司的很多创新都是围绕软件展开的，而在苹果公司，“创新更多的是产品的入口或者特定技术的功能”。

　　科布还认为，苹果之所以推出新福利，或许是因为“他们自认为在吸引优秀员工方面时输给了谷歌和其他类似的企业，或者他们在招募和挽留人才时遭遇了困难。因此，这些福利或许只是为了缩小这方面差距。”他还谈到，“蒂姆·库克显然不想成为史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。我对此表示赞赏。他似乎认为人力资源是公司可以改善的环节，这显示了他对员工有着不同的态度。”

　　界限模糊

　　除了苹果最近宣布的福利政策外，企业福利还包括多种形式，例如健身中心、免费餐饮、公司内干洗服务、幼儿托管、驻地医生和免费通勤大巴等。

　　然而，很多观察人士指出，这种福利有可能成为一把双刃剑。“除了基本需求之外，工作与生活之间的平衡也很重要。”卡普利谈到。“但问题在于，单靠一个福利项目很难创造良性平衡，所以文化建设也必须跟上。”实际上，上述福利“佐证了这样一个事实：雇主希望员工一直在公司干活儿。”

　　“这是一种生活方式的选择。”科布补充道。“这些公司创造了一种类似于老式企业社区的环境。确实，这些计划看起来很像是福利，但实际上却意味着让员工卖命工作。公司，而不是家庭，不是宗教，也不是更丰富的社会，成了你生活的中心。个人生活的起点与终点逐渐模糊起来。而这种生活方式可能只适合某些人。”

　　彼得威尔也同意这种看法，“很多福利都是为了帮助员工更努力地工作。雇主的意思是：‘干活儿吧，你不用走开，别的事儿我们都包了。’”不过他还补充谈道，福利也可以成为一种激励，“如果员工普遍认为雇主关心自己、悉心照顾自己，那么，他们对公司的忠诚度就能得到提高。心理学家认为，这可以创造很强的‘互惠’（reciprocity）效应——享受福利的员工觉得自己应当以加倍的努力回报。”

　　罗斯巴德认为，总体而言，与公司战略相符的福利——例如“蓝天”计划——才是最成功的福利。“如果与公司战略不符，福利便会遭到排斥，效果也会降低。”举例来说，驻地医生的设置就符合公司的战略，因为员工不必浪费好几个小时的时间等待医生接诊。福利浪费的一个例子是，公司为员工提供弹性工作时间的福利，但却在员工自主设定的工作时间之外召开关键会议。“如果人们真的关心自己的工作，就无法享受到这种福利。”罗斯巴德说，“弹性工作时间可以与战略关联起来，但必须要落实政策，让员工可以真正享受到福利带来的好处。”

　　罗斯巴德谈到，福利还可以体现出一家公司对多样化员工队伍的吸引力：苹果公司中有孩子的员工与单身员工的需求肯定有所不同。“将人才限定于一小类人，将导致一家公司难以满足自身对高级人才的需求。”

　　沃顿商学院会计学教授韦恩·盖伊（Wayne Guay）认为，“最好的福利是为员工提供他们很看重，但却买不到，或者无法有效或轻易买到的东西。从成本效率角度来看，医疗保险就是一个好例子。为大量员工购买保险可以分摊风险，而且比每名员工单独购买自己的保险更具成本效率。”除此之外，“企业可以因为发放福利获得减税待遇，而员工又不必因为得到福利而缴税，提供这种福利的效果同样很好。”

　　盖伊补充谈到，允许员工花几个星期来研究一个工程项目的确是一种好福利。“这很可能是很多苹果员工看重的，但他们又不能轻易从其他公司‘买到’的机会。我认为，苹果公司是这些业余工程项目的受益者——也就是说，这些项目所开发出的产品或软件能给苹果公司带来附加价值。”

　　至于说包括苹果在内的很多公司为某些员工提供的股票期权和股票赠与，“只能算是薪酬组合的一部分，而不能算作福利，因为它们只是为员工提供了一种得到货币报酬的可能性。”

　　科布认为，最大的福利，而且也是人们最看重的两个福利，是医疗保健和退休。“这些福利可以提升员工的满意度，”尤其在提供全面医疗保险的企业越来越少的当下。

　　增加外围知识

　　尽管《华尔街日报》的文章称，库克“可能对让员工休假持开明态度”，但罗斯巴德说：”休假仍然很少。他认为，与“蓝天”计划一样，这个理念的目的是重新激发人们的激情和创造力。”他引述了沃顿商学院管理学教授马汀·哈斯（Martine Haas）有关外围知识的一项研究，所谓“外围知识”（Peripheral Knowledge），是指来自其他环境，但与目前从事的工作相关的知识，对员工来说，就是可以“灌注到”他们核心工作中的知识。罗斯巴德补充谈道，哈斯的研究表明，获得外围知识，能使员工的创新能力大增。20年前发明的锐步（Reebox）气垫鞋便是一个经典的例子——这款产品将包括气垫在内的医疗技术整合到了篮球鞋中，并大获成功。

　　彼得威尔还谈到了瑜伽课、免费餐饮和免费通勤大巴等其他福利带来的好处：“这些福利对构建组织内部的网络很有帮助。你越是让人们在工作之外与同事展开社交活动，他们就越愿意与其他部门的人打交道。这对公司很有好处。”

　　彼得威尔并不确定这些福利对吸引或留住员工能起到多大作用。“你真的会因为干洗服务留下来吗？我的感觉是，在当今的很多企业中，人们都在寻找构建自己职业生涯的机会，而且都希望从事既有趣又有影响的项目。这才是最重要的。”卡普利补充谈道：“我并不认为，留住员工的关键，是任凭员工到处去找雇主，之后‘货比三家’，而是根本就不让他们到处去查找，为此，一方面，你要表现出对他们的关心，另一方面，要为你想留住的人的特定需求提供量身定制的福利。”

　　卡普利认为，苹果的“蓝天”计划就是一种激发员工的活力和创新精神的理想方式。“这个计划也有助于挽留员工，至少在他们搞清楚这些创意是否足以成为自主创业的基础前如此。”