笔者将这个时代称之为“大胆新世界”，这个世界的走向不遵循我们的选择，与我们努力创造的目标更是南辕北辙，所以这是一个不能让任何人满意的世界。现如今的全球文化强调的是贪婪、自私自利、拜金思想和强权，这一文化引导着我们滑向蛮荒时代的深渊，越来越偏离我们许多人矢志不渝地追求的价值观、目标和理想。经常有人表示，他们觉得自己晕头转向，筋疲力尽，沮丧消沉，有时候甚至感到绝望。我们的方向在哪里？路在何方？如何理智地继续前行？

互动话题：传统企业，你迷路了吗？

　　笔者认为，接受我们已经迷失方向—作为全球文化，作为组织，抑或作为领导者个人—这一事实有助于寻找这些问题的答案。我们已经进入了一个前所未有的领域，也就是这个以超高速、高度紧张和高度不理性的方式运转的大胆新世界。帮助我们开疆拓土的旧地图已经不够用了，事实上它们只会让我们迷路得更厉害。所以笔者一直关注的是如何摆脱这种迷路的状态，如何接受新的信息让我们知道自己的现状。我们需要这类信息来绘制引领世界前进的路线图。

　　笔者很想知道“迷失”这种说法在读者看来是否能准确地描述我们的文化和/ 或你的组织。在你回答之前，先来了解一下人们在生命面临危险的野外环境下会作何行动吧。

　　迷失方向的人们有哪些行为

　　首先，迷路的人一开始会否认迷路。他们自信满满地以为自己知道目前身在何处，只不过是还没找到熟悉的标记而已。一切都没问题，他们也没迷失方向，地图也依然是正确无误的。但渐渐地，越来越多的陌生景物动摇了这一信念，焦虑的情绪悄然滋长。他们加快了行动的速度，急切地想要证明自己并未迷路。在山里迷路的行人会走得更快或者原地兜圈子；在失败的项目中迷失方向的人会加快工作速度、延长工作时间、提高工作强度，但同样是在原地兜圈子。

　　其次，到这个时候，怀疑和犹豫的情绪上海样本入口蔓延开来。人们开始变得易怒和缺乏耐心，拒绝接受任何与手中的地图不相符的信息。他们变得绝望，试图找到哪怕一丁点信息证明自己知道当前身在何方。他们拒绝其他信息，把可能帮助自己重返正轨的信息视若仇敌，忽视这类信息与这类信息的载体。

　　然后，一旦这种策略也宣告失败，人们会在某个时候再也无法否认自己迷失了方向这一事实。他们开始感到害怕、惊慌，并在巨大的压力和恐惧心理的作用下放弃思考。他们无法正确地思考，所以接下来的每个举动都不是基于理智的决策，只是徒然耗费体力，制造更多的问题。

　　到了最后这一阶段，处于迷惑和恐慌情绪支配下的人会疯狂地寻找哪怕一点点熟悉的迹象，能让他们觉得自己没迷路的最微小的证据。但他们确实迷路了，所以这种策略也失败了，他们的情况会进一步恶化。

　　你是否觉得这些行为中有什么让你觉得很眼熟？你是否在同事或自己身上看到过这种行为？这些行为是否能够形容社会的现状？我们迷路了吗？

　　迷失在荒野中的人，其生命会立即受到威胁，此时只有一个选择。他们必须接受现状：他们真的迷路了。Extreme Survival:Who Lives, Who Dies, and Why 一书的作者劳伦斯·冈萨雷斯(Laurence Gonzales) 说： “不管愿不愿意，你都必须在脑中描绘出自己所在位置的新地图，否则就会死。要想生存下去，你必须找回自我。在那之后，不论你身在何处都不重要。不迷失并不是说能够走回你的起点，而是下定决心，不管身在何方都不迷失自我。只不过要说：‘我没有迷路，我只是刚好走到了这里。’”

　　冈萨雷斯描述的迷失的这些阶段，在笔者看来，准确地描述了我们的组织中如今常见的行为。我们有多少人筋疲力尽、晕头转向？有多少人认为自己只要更努力、更快、更急迫地投入工作就能找到解决方案？多少人在发觉事态的发展脱离计划时感到惊恐不安或者大难临头？多少人绝望地尝试寻找最微小的证据，让自己心安理得地相信事情其实还没那么糟？

　　我们能否承认自己已经迷失，我们熟悉的实践和地图所提供的信息已经不能让我们找到出路？我们之所以会害怕迷路，是因为我们还没承认自己已经迷路了。一旦我们停止否认现状，恐惧心理就会消散。当我们重新开动头脑，思路变得清晰，便有机会认清现状。我们就有机会重新稳住阵脚，平复心绪，观察环境，并意识到周围有足够多的信息供我们构建新的地图，准确地标出我们现在的位置，这才是能真正帮我们找到出路的地图。

　　阴云密布的全球化文化

　　我们的现状又如何？对于如今这个挫败我们的变革努力，打击我们，耗尽我们的精力，并且让我们暴露于危险之中的世界，我们该如何形容？它的特点是什么？这个大胆新世界感觉像是凭空冒出来的，但实际上它还是有来历的。这是经由许多不同的价值观、决策和影响相互作用、强化、巩固和改变，最终演变出的一个强大的文化，这样的文化呈现出了完全出乎意料、与众不同的特点。

　　以下是笔者对当前这个世界的描述，希望能帮助人们完全、准确地了解我们现在的处境，了解作为领导者要面对的挑战。笔者不再相信我们能在全球范围内扭转这种破坏性的变化，但笔者坚信，我们作为领导者能在自己的组织内部对抗这种负面影响。领导者能借助自己珍视的价值观、理想和实践，带领企业在阴云密布的环境中找到一丝阳光。尽管文化已经迷失了方向，我们却不必因此而迷茫。但我们的第一个任务依然是尽量从身边的喧嚣之中看清真相。

　　在笔者字斟句酌地描绘这个时代的时候( 见副栏《在这个大胆新世界》)，发现能够用来形容的词句简直是信手拈来，但同时又令人压抑。这是笔者熟悉的经历—片刻的灵台清明之后，随之而来的是不知所措，悲从中来。但笔者早已懂得，任由负面的情绪注入心湖又能淡然处之，方能练就更澄明通透的眼光。用这种眼光，笔者才能辨认出通往正确行动和努力的道路。

　　如果你的工作需要应对前面提及的副栏中的一个或多个问题，也许你就会发现这些说法正好与现实相吻合。你也许积极致力于社会公正、礼仪、环保、民主、健康质量、医疗公平、食品公正、健康社区。你或许正领导某些项目，教育小孩子拒绝暴|力，教会成年人倾听的技巧，引导社区参与的过程，培训团队的批判性思维，教会领导者如何制定提高员工敬业度的战略。笔者的朋友和关系密切的同事为上述的一个或多个目标努力过，笔者自己也一样。我们的工作必须继续，这一点毫无疑问。不过，要想成为明智的领导者，我们需要了解这个时代强大而又颇具破坏性的变化机制，从而避免陷入困境。

　　或许在看过了这份负面影响的清单之后，你想告诉笔者在这个世界上还有些积极的事物，你在工作中大有收获，你确实起到了重要的作用。请回忆一下，笔者的目的是让大家看到这个世界摧毁人们生活的所有细节，而不是像许多人那样，抓住一点点证据力图证明旧的地图依然可以在新时代通用。作为经验丰富的领导者，我们该如何从这种破坏性的变化机制中找到出路？首先，我们必须了解自己的状况。只有找到准确的地图，我们才能发挥自身的优势，建立信心，从而在艰难的时刻体现出发挥实效的领导力。

　　笔者鼓励你抽点时间静下心来思考这份清单，如果有必要的话，让自己在它的引导下回顾否认、绝望和悲伤的各个阶段，直到你能心平气和地接受现状。我们没有迷失，我们只是走到了目前所在的位置。这就是我们该遵循的方法，我们应当用这种方法去探索出路，去看清现状，理智行动，全心全意推进我们的工作。

　　将组织塑造为能力群岛

　　尽管这个世界已变得让我们越来越找不到方向，但是我们作为领导者仍然有办法将组织打造成能力群岛，在这里我们鼓励员工思考解决问题和两难困境的方法，而不是带着狂热情绪乱来。在此笔者提出几点建议，以帮助你们开发新的地图。新的地图可以在人们执迷不悟的时候发挥作用，比如说，如果人们不进行任何改变，就只能陷入更多麻烦，例如在注定失败的项目中投入更多精力，继续使用行不通的流程，或者一次又一次地遭遇同一个问题，却无力解决。

　　1. 承认我们已经迷路了 作为领导者，你拥有最大的优势—你可以看到整个团队或系统的模式和行为。如果你看到有人的行事方式像是迷失了方向，你的第一个任务就是帮他们找到方法，以承认他们已经迷路了。但往往迷路的人不希望知道自己已经迷路了，所以光在会议上宣布找不到方向是不够的。人在面临压力、不知所措的时候，大脑会停止正常运转。在压力下，我们丧失了思考、掌握全局、进行预测和道德判断的能力。随着压力升高，我们只顾着以更急迫的心情关注眼前的工作和细节。

　　作为领导者，你的第一个任务就是让人们重新开始思考，而要做到这一点，就必须创造能让人休息、平静和安定下来的环境。你不能在员工会议上或是在你通常为工作任务和日程安排赶工的房间里这么做。氛围很关键：你需要向员工发出信号，表示你们正在慢下来，坐到一起，甚至很乐于这样相处一下。食物能给这样的环境加分。这个群体的人数不能太上海包装入口多，不能超过20 人。如果群体的人数确实很多，就分几次安排，变成较小的群体，或者用“世界咖啡厅”这样的流程鼓励在较大的群体之间进行亲密的对话。

　　在这个放松的氛围中，开始以迷失方向为主题进行“反思性对话”。或许你可以本文中提到的迷路的各个阶段为主题来进行对话，包括引用冈萨雷斯最后的声明：“我们没有迷路，我们只是恰好走到了这里。”这些阶段可以作为剖析的手段，让我们看清自己和同事的行为。这种对话的信息量很大，能让我们看清关键的机制：我们如何处理令自己不快的信息，如何应对彼此，我们的压力和不知所措的情绪到了什么样的程度。

　　重要的是用对话的形式来进行这一流程，这能强化彼此的联系，让人们意识到大家都在同一条船上。承认大家都迷路了与承认自己迷路了，这两种说法之间的差别非常大。而且冈萨雷斯说得对：我们会意识到我们并没有迷路，我们只是恰好走到了这里。我们具备了走出迷茫的各种条件，就是彼此的洞见、智慧、关心和陪伴。

　　2.创建新的地图 此时，群体的能量通常会发生戏剧性的转变—人们变得开放和好奇，急于找到摆脱当前状况的出路。就好比在山腰上抱团取暖的一群人，意识到在场的每个人都有可能拥有走出困境的必要信息和观点。你所用的流程必须尊重每个人的观点，让他们容易说出自己的真实见闻。有许多好的流程可供使用：循环、评议会、开放空间技术、事后反思等。

　　当然，花时间与所有人接触在如今看来是一种激进的领导力手段！现在，当领导者开始觉得紧张或恐慌时，他们会退缩，并找少数真正信赖的顾问商量，让组织自生自灭，自己想办法。这种手段( 现在真是太常见了)只能增加员工的焦虑和恐惧，降低他们的工作积极性，让他们觉得领导者才是问题的根源。这种负面的连锁反应只能导致更多的失败和绝望情绪。要想走出迷路的困境，领导者必须走出办公室，与员工全面接触，并向提供了洞见的人表示感谢。

　　3.摸着石头过河 在我们按照新的地图行动，并逐渐找到走出荒野的路线时，应该承认一切尝试都是试验性的，这种心态能让我们有理想的表现。笔者曾听一位科学家说过：“如今如果你不摸着石头过河，你就跟不上现实的脚步，因为现实时刻都在变化。”

　　如果我们的新地图是试验性质的，并且我们能像优秀的科学家那样行动，我们就会关注自己获得的数据。我们会欢迎所有信息，并且不凭喜好拒绝其内容。我们会让背景各异的人员参与进来，以得到多样化的观点。而且我们会坦然接受自己的错误，把握从经验教训中学习到的机会，并在下一次改进。

　　笔者在本文中描述的—花时间注意我们的现状，彼此重新沟通，共同反思，从经验教训中学习—这些只不过是简单的流程，过去我们就是根据这样的流程开展工作的。现在更常见的是迷路后的行为：陷入恐慌的人们原地兜圈子，动不动就指责他人，且放弃思考。这时需要有人有意识地发挥领导力，帮助人们意识到他们已经迷失了方向，并给他们提供上述的简单流程，以帮助他们发现能帮其走出困境的新地图。

　　笔者在心中构想的未来是这样的：如果我们能发挥领导力，虽说不能改变大环境，但还能做些此时此地力所能及的事情，创造理想的环境，培养理想的人员，从而运用正确的价值观和实践来支持我们交付最好的工作绩效。在周遭的喧嚣之中，需要靠我们来扮演这种难得一见的领导者，设法创造一定的氛围，以平静反思的态度将人们凝聚到一起；让人们重拾思考的能力，并且重新建立彼此间的联系。

　　如果我们一起坐下来，抛开彼此指责的冲动，重新发挥人类的聪明才智，并利用所有可用信息，我们就能自行找到解决办法。即使这些解决办法的效果达不到预期，我们也能从中汲取经验教训，为彼此合作而倍感舒心，同时还有精力继续推进工作。我们会从迷路者的行为模式—筋疲力尽、不知所措—转型，发现我们的创造力和能力。然后我们会发现，正如无数先辈所经历过的那样，只要团结一心，我们人类能从任何困境中找到出路。

　　领导人们走出荒野

　　人们在迷路之后，除了疯狂地对比那张导致他们迷路的旧地图之外，根本想不起其他解决办法。摆脱迷路状态的关键不是坐标的改变，而是思想上的变化。我们必须承认那张旧地图已经没用了，我们有能力绘制一份新地图，帮助自己走出困境，但前提是我们能够冷静下来，团结一心，同时坚持一个信念：“我们不是迷路了，我们只是恰好走到了这里。”

　　这需要集体的认可，不能只让领导者个人发表个声明就了事。这需要领导者将人员召集到一起，运用某种精心入口的流程来同时引导集体的思维，并在员工之间培养新的关系。现在有许多流程致力于员工之间的全面接触，让他们彼此合作，从而了解其面临的难题，并运用批判性思维加以解决。

　　不过，有一点必须要提醒一下，这些流程都要求身居高位、习惯于自上而下强推决策的领导者转变其理念。以下是一些支持参与性流程的主要理念：

　　1. 所有问题和挑战都是在复杂的原因和条件下产生的。

　　2. 我们需要多种多样的观点，以看清和理解复杂的局势。

　　3．每个人的观点都有潜在的价值，可能会帮助我们看清复杂的问题。

　　4. 我们所需的解决方案往往早已存在，并且已经在组织的其他地方进行了实践。

　　5. 人们会支持他们自己参与制定的解决方案。

　　6. 如果人们在意某个问题，就会以负责任的心态行动。

　　7. 人们渴望与同事进行充满思想火花、有建设性的对话，因为他们从中可以发现有用的解决方案。

　　这些理念与现在的领导者熟悉的决策方式大相径庭。领导者似乎觉得，问题越麻烦、越复杂，他们就越应该依靠高层的力量，直到他们能拿出解决方案并在组织上公布。可以预见的是，他们的解决方案未能考虑到问题的复杂度，并且用的是过去导致他们多次失败的老一套流程。这种手段不仅不能解决问题，反而会对我们走出困境所需的要素—清晰的思考、相互信赖的关系、新的方法和创新—造成严重的破坏。只有花时间去跟员工接触，了解他们多元化、独特的观点，我们才能创造出这个时代必不可少的新地图。

　　原文经John Wiley & Sons, Inc. 许可，摘自Margaret Wheatley 发表在Leader to Leader 杂志2013 年春季刊上的Lost and Foundin a Brave New World 一文。Leader to Leader Institute 于2013 年登记版权。秦岭译。Margaret Wheatley 是知名作家、演说家和教师，专门论述在这个危机重重的时代企业员工完成工作、维持关系和主动付出的话题。她撰写过多部畅销著作，最早的一本著作是开创性的 Leadership and the New Science。她还是Berkana Institute（www.berkana.org）的联合创始人兼荣誉主席。Berkana 是始终基于生物系统的变化机制探索新的组织形态的先行者。