虽然与IBM有了近5年的紧密合作，但是我最近还经常在检讨，我们对于外部资源的利用程度还不够高，生产、研发、行销等还都是自己做，我希望我们的步伐迈得更大一些。”说话的是研华股份有限公司董事长刘克振，他已经从与IBM的合纵连横中看到了巨大的蛋糕，因此，他嫌研华利用外部资源的步伐不够快。研华是刘克振与其他两位伙伴一起创业近30年做大的企业，刘克振无时不在为研华的下一个生存空间而思忖。

　　“企业的大方向、整个运行的轨迹或者说战略目标确定之后，在实现过程中，我们的原则是能外包就外包，能和大家合作就尽量合作。”这是光大银行信用 卡中心总经理戴兵做强光大信用 卡的秘诀。具有20 年银行业经验的戴兵2005 年底加入光大银行时，光大信用 卡的发卡量仅有几万张，而截至2012 年6月底，光大信用 卡累计发卡量接近1300 万张，呈现出了惊人的发展速度。

　　刘克振和戴兵，尽管分别经营着B2B和B2C两种不同的业务模式，但是在对外部资源的利用思路上，却不约而同地达到一致。实际上，英雄所见略同的不只有他们。根据IBM2012 年的相关主题调查，在过去四年中，企业与外部伙伴合作的数据已有非常大的改变，2008 年，全球CEO只有一半人认为需要与外部合作，但到了2012 年已经有超过三分之二的CEO 认为合作必不可少。在大中华区，认为对外合作重要的CEO占到62%，其中，50%以上的CEO 认为，外部合作不仅能降低成本，更能为企业带来创新。

　　为什么短短四年中，CEO 们对外部资源的重视程度会发生如此改变？他们都在如何探索这个资源池？他们已经游过多少路程？让我们邀上这两位畅游其中的CEO 以及IBM专家们，一起来寻觅这些问题的答案。

　　利用外部资源能将蛋糕做大

　　世界经理人：利用外部资源并不是新概念，但是，为什么最近几年，得到企业高管前所未有的重视？

　　刘克振：我认为是行业变化的使然。比如我们研华，原先生存在一个毛利率达40% 多的IT 设备细分市场，那是一个不大的市场，如果刻意利用外部资源，比如外包，那么毛利率肯定会降低。谁愿意让自己的毛利率降低呢！然而，当智慧城市成为发展趋势后，我们所在的生态变了，我们的产品有了更多的用武之地，比如在智慧建筑、智慧交通上。不过，这些领域都是我们以前未曾涉足的，也不可能靠我们单枪匹马就能搞定，其中需要智能建筑入口师、机电专家等其他行业资源。我们只有多方合作，才能将事情做成，将市场做大。所以，如果说我们以前是自己埋头做产品、卖产品，那么，以后我们必须要在外部合作上动作幅度更大。

　　戴兵：的确，大市场是靠合作共赢做出来的。其实，银行卡的发展已经证明了这个道理。银联没有成立之前，各家银行卡无法实现联网通用，只能各布各的设备，用户用卡很不方便，如果你拿了光大的卡，那么在光大以外的网点，你就什么也做不了。然而，2002 年成立了银联，建立和运营全国银行卡跨行信息交换网络，实现银行卡全国范围内的联网通用。此后，联网商户越来越多，银行卡产业迅速发展，现在的市场不仅遍及全国，甚至延伸到了全球。显然，这是一个让整个产业链受益的结果，每家企业都在其中分到了比原来大得多的蛋糕。所以，我觉得不能闭关自守，一定要有开放的心态，去做大家共同看好的事情。

　　两位CEO 都从各自行业沿着大市场的角度去解读了这个问题，IBM大中华区全球信息科技服务部服务整合业务总经理牛履民则跳出了具体行业，从企业生存环境的变化去看外部资源利用的必然性。

　　牛履民：专业分工越来越细，已是不争事实。另一方面，2008 年以来，企业所生存的外部环境也在发生着令人眼花缭乱的变化，诸如微博、社群等新兴力量的崛起，促使企业必须开放、眼睛向外看。因为外面的世界变化太快了，企业光靠自己已经很难敏捷响应，只能联合外部各种专业力量打组合拳。因此，如果说以前寻求外部资源时，企业更多追求的是成本诉求，那么，现在越来越多的企业其实是为了寻求创新来源和能力。

　　促使中国市场对外部资源利用力度增大的另一个动因，是在这个市场信任度慢慢建立起来。信任度问题是过去中国外包的一个上海vi入口公司比较大的阻碍。过去，中国在法律上不是很规范，市场上的一些规则也处在碰撞之中，因此，公司之间的信任度不高，很多企业不敢把东西放给别人做，觉得抓在手上比较安全。但是，随着法律法规的健全，随着大家对合约意识的增强、对自己信誉的注重，这种合作的壁垒在逐渐降低。

　　利用外部资源没有一定之规

　　世界经理人：既然周边存在一个越来越丰富的资源池，那么，企业的哪些东西可以借助外部资源来成就？哪些东西必须自己做？

　　戴兵：从文艺复兴时期开始，从威尼斯出发，银行最核心的业务就是存贷汇。而对于信用 卡业务来讲，撇开所有的营销外衣，我们的内核就是对贷款账户的管理，保证我们覆盖全球200 个国家、近3000 万个商户、几百万台提款机、数百万联网企业都能够安全支付。因此，对贷款管理的风险防范技术和方法，是我们必须要掌握的。当然，即使在这样的核心环节，我个人也很主张拿来主义，因为在这个过程中，我们也要借鉴全球成功的经验或案例。实际上，信用 卡的风险防范是一个丛林战争，有一定规律可循，但规律并不是在每个地方、每个时期都适用。丛林战争最大的法则就是变。因此，我们打这场丛林战的指导思想就是能和外界合作就尽量合作做。我们制定好大方向的战略后，一般做自己最核心的，不擅长的就去找外界专业机构来做。

　　刘克振：要界定利用外部资源的度，还真不好说。我的感觉是，跟客户的连接是不能外包的，剩下的多多少少都能与外部合作。也正因为我有这样的感觉，所以最近才会不断检讨我们的对外合作力度。

　　世界经理人：银行卡的贷款业务被定义为核心内容，而刘董事长则把客户资源看成是必须抓在手里的核心，那么，到底什么是企业核心？如何定义这个核心？

　　牛履民：关于企业核心业务，没有统一的定义，今天某个业务是你的核心，明天就可能变了，因为产品在变，市场在变。所以定义永远是在跟着市场走。因此，企业除了要把所谓的造血机能，也就是管理、文化、人才等维护好以外，剩下的一切都可以利用外部资源来做。

　　世界经理人：客户资源难道也不用牢牢抓在自己手里吗？

　　牛履民：大家都喜欢把客户资源抓在自己手里，但抓的方式不同。比如光大银行的电话营销，实际上就是通过第三方资源在服务客户，第三方服务也许会比他们自己做更专业，从而更能加强客户黏度。

　　与外部资源结成新的生态联盟

　　世界经理人：外界的资源池，对每一家企业都意味着一片汪洋大海，如何在其中选择到最能为我所用的资源呢？

　　戴兵：我们选择外部资源，是从适用角度出发，合适就好，倒不迷信所谓TOP 公司。比如我们选择电话营销外包方，是选择那个能对我们和客户快速反应的、客户服务水平高和内部运维管理能力比较强的公司。选择IBM是因为我们银行所用的大机，只有IBM一家有，这个系统只能在他们服务器上跑，IBM 这样得天独厚的技术优势，成为了我们的不二之选。同时，IBM 遍布全球的资源能为我们快速解决问题提供便利。一次我们系统出现bug, IBM的工程师在他们的内网上一问，很快就有其他国家的IBM工程师站出来说碰到这种情况，这样问题很快得到解决。

　　刘克振：我们选择外部资源更多是从选教练的思路出发，希望外部资源能当我们某些方面的教练，带我们走过某一个发展阶段。

　　我们是诞生在台湾的华人企业，在发展到一定阶段后，由于各种原因碰到了天花板，这时需要锁定教练，跟他学，不然靠自己摸索太慢，也不一定能走出来。比如我们聘请两位教授进入董事会，同时还与更多教授合作。教授一般很擅长解读理论，特别是那些国际上新出来的前沿理论。因此，我们可以就这些理论去请教授答疑解惑，从而保证我们跟上管理前沿，突破管理瓶颈。而我们选择IBM，一来是因为我们的业务模式跟IBM很像，都是B2B 模式，另外，IBM 在历史上的那几次成功转型经验，对我们来说，也是很宝贵的经验。世界经理人：那如果您是一家B2C 企业，您还会选择IBM吗？

　　刘克振：这个我就没想过了。我只知道IBM B2B 的形态以及他们智慧地球的理念跟我们很接近，所以，我们就跟着它后面学。对于这个问题，坐在刘克振旁边的IBM台湾资讯科技服务事业部总经理叶纬补充道：互补性是制造合作最容易的方式。我们跟研华有相同的业务模式，却没有相同的产品，因此我们之间可以形成互补。我们除了在技术、创新思路等方面帮研华外，我们甚至跟研华一起探讨智慧城市的创新机会。我们之间会形成一个生态关系。我们不只是提供一些软件和服务给他们使用，甚至会把我们的软件服务结合他们的产品一起卖到其他地方，携手进军智慧城市市场。

　　刘克振：事实上，我们在拓展智慧建筑领域时，跟外界资源之间确实是在朝着生态系统的方向合作，我们搭建了一个平台，在上面聚拢各方资源形成联盟，共同研究智慧的解决方案。尽管在这个平台上我还是设备制造商，产品利润不变，但是，市场规模却扩大很多。

　　戴兵：我们今天的生态规模，也是与外部合作的结晶。光大信用 卡中心的员工人数，特别是总部的员工人数，比同行少得多。如果没有与外部大量的、广泛的合作，我们怎么能凭这样轻装的总部创造出这么大的市场规模? 我们外部的合作商大大小小有数百家，我们的合作建立在共同目标、共同客户基础上的。

　　世界经理人：要想整合外部资源形成新的生态系统，在与外界合作时，应该采用什么样的合作方式？

　　刘克振：我们跟IBM 之间选择了长期合作的模式。之所以这样选择，是因为我们认为一单一单的短期合作，双方接触时间有限，彼此了解也有限，合作效果会被打折扣。因为服务的提供商只会按照双方先前既定的项目目标与时间来严格执行，当项目满足既定目标时，即被认定为成功。然而，由于内外部环境的快速变化，企业业务对项目的需求也会产生变化，但既定的项目目标使得企业与服务提供商之间难以针对变化进行灵活应对。相反，长期战略合作能激发合作双方企业的潜能。企业与服务提供商都可以在战略合作的基础上充分相信自己的“搭档”，将核心资源分享出来，从深层次激发双方的合作潜力。

　　与IBM的合作每年我们都会排出一个固定预算来维持。每年我不是向IBM 提需求，要做哪些项目，而是让他们给我出主意，看我们要朝着哪些方面去变。最近IBM 给我们提了五六个创新方案，其中有的放在2013年做，有的排到2014 年。例如目前我们正在做的行销变革，就是IBM 输入给我们的思路。我做市场20 多年，也没悟出这样的道理，IBM直接把他们的经验拿来给我们用。显然，我们之间如果只是在一单一单的项目方式上合作，是不可能有这样效果的。

　　长期合作还能让我们彼此配合默契。我现在听IBM 给我推荐可能的创新时，已经不是在被动地听对方说，而是理解他是在针对什么问题，甚至对方所说的东西能跟我正在想的东西形成共鸣。之所以能达成这样的境界，还是我们彼此长期了解的结果。我每隔几个月要跟他们进行一些头脑碰撞，交换彼此的信息，他们对我们的发展路径和思路也很熟悉。就好像你请一个教练，如果是偶尔将这个教练请来，彼此熟悉程度就不够，一方面，你不了解教练的长处，不知道怎样利用这个教练把你教的更好，另一方面，教练由于时间短，也无法给你做一个长期的训练计划，将他的本领更好地传授给你。

　　刘克振的这个观点，得到了IBM 全球信息科技服务部整合科技事业部及工商企业业务部总经理 Robert J. Hoey 的呼应：有时候客户会误以为IBM 对于他们企业和市场的了解比我们实际了解得还要多。有时候企业对于IBM 实际可以做到什么，理解也不完全正确。这就是一单一单做的结果。如果我们建立了长期关系，我们就可以了解到客户的挑战在哪里，也知道如何用自己的强项去帮助他们。

　　能游多远取决于CEO 的眼界世界经理人：尽管外部资源池如此诱人，但是，敢于畅游池中的中国企业并不多见，因此，研华和光大信用 卡中心显得格外醒目。为什么你们敢这样畅游呢？

　　刘克振：可能因为我是一个喜欢探索和创新的人吧。我一直在思考通过什么创新途径推动研华往前走。我想了很多可能性，但通常都没有答案。我能知道的就是，一条河挡路了，就要去找船找桥。因此，我的眼界扩散到企业之外，看书、找教练是我经常寻求外界帮助的手段。与外界资源接触越频繁，越觉得自己原来的思路很狭窄。原来我们为了保护自己40%利润率舍不得与外界合作，但现在发现合作不仅不会降低我们的利润率，相反还会大大扩大我们的市场。也正因为如此，我才认为我们应该进一步扩大与外部结盟的力度。当然，我有这个想法后，在研华内部推动起来相对容易，因为我是创始人兼CEO，影响力是足够的。

　　戴兵：我们光大CEO 就很重视外包，他在国外工作时间比较长，国外银行外包应用的广泛程度对他影响很大。因此有效合理利用外部资源成为我们光大发展战略的主要指导方针。而我加入光大后也意识到，必须通过开放、与外部资源联手发展，才有可能实现后来者居上。

　　实际上，我这种利用外部资源的思路，也是被市场教育出来的。我以前在国有银行工作时非常自我，那时可能也年轻，觉得自己专业性很强，做什么都是对的。后来去了一家商业银行做市场，才发现外面的世界很精彩也很无奈，你要说服客户赞同你的观点是很难的，那时我就开始转变，学会换位思考，学会尊重他人并与人合作。而这样的转变让我的心态变得开放了。到了光大后，心态变得更平和、更开放，在合作创新过程中更加追求与外部合作方、客户和自己企业共赢的局面。实际上，不仅是我，我们整个团队都是这样的心态，因此，我们能够在短时间内充分整合外部资源成长壮大。