掌上电脑（Palm Computing）并非第一家利用通用技术开发个人数字助理（PDA）的公司，但它最终第一个创造并定义这个市场。微软公司三次挑战都未能动摇掌上电脑独占鳌头的地位。

    掌上电脑系列产品的独到之处是把用户界面和服务结合起来。与微软的产品相比，掌上电脑的产品使用方便、稳定、电池寿命长、软件安装也容易。卓越的技术保证了这些特点的发挥，但如何选择技术并展现给用户，才是造成最终差别的关键。掌上电脑的创始人选择界面的时候注意到，造成差别的关键是在于运用，而不是运算。产品不仅仅是人们手里握着的东西，它包括了顾客使用产品的所有方式。

    大多数公司打不开市场的一个原因是，它们往往只盯着现成的解决方案：自己正在销售的产品。他们老是在寻找和现有产品相匹配的市场，而和新的市场机会失之交臂。这就给那些关注问题而不是产品，选择开发新市场的公司留下了很大的空间。

    在各种没有解决的问题当中，新市场应运而生。当可感受的需求和新出现的解决方法交汇在一起，新的市场开发就出现了。"新出现的"，也就是以前并不存在，因此对某些公司来说，开发新市场并成为主导者绝非易事。

    开发新市场需要挖掘并满足市场潜能。潜能可能是尚未被一大群使用者认识到的需求，也可能是已经认识到但未被满足的需求。无论哪种，需求就意味着潜能。这些需求中有的是基本的生活需要。比如，对城市交通的突破性解决方案就可能造就一个新市场。其他需求，像娱乐产品也可能拓展已有的市场或是开发一个全新的市场。潜在的新市场并非在等待你们来发现，它们在等待变成现实。

    开发一个新的市场并成为主导者并非易事，但有条理的工作可以使事情变得简单些。新市场通常意味着：未知的顾客和未知的产品；已知的顾客和未知的产品；未知的顾客和已知的产上海宣传画册入口品；已知的顾客和已知的产品。你可以从这四个方面着手。

未知的顾客和未知的产品

    对很多管理者来说，最兴奋的事情莫过于同时追逐新的顾客和新的产品。在白纸上可以画最好的图画，这蕴涵着最大程度的创新、乐趣和无限的满足。

    试图了解潜在的顾客本身就是一个很大的挑战。你可以定义他们：他们有什么期望？有什么特征？有什么需要和问题？然后，你可以提出可能的解决方案。同样让人兴奋的事情来自于创造一个全新的产品。你可以决定这个产品是做什么用的、什么样子，以及它是如何解决你定义的问题的。

    来看一个具体的例子：网景（Mosaic/Netscape Communications）公司。也许现在你认为这是家失败的公司，Netscape已经不再是最受欢迎的浏览器，也不再作为一个公司而独立存在，它现在只是美国在线（America Online）的一个官网而已。但在Netscape初创时候，它利用了伊利诺斯大学开发的Mosaic网络浏览器，并预见到了它的商业价值。

    要想成功，网景需要让数以百万计的、从未使用过浏览器的人们成为他们的顾客。当时，大多数人都不知道万维网是什么，更别说对万维网产生兴趣，进而安装并使用了。

    当网景推出Netscape浏览器的测试版时，整个产品并不完善。但是，作为一个新产品，这已经足够了。Netscape开创了一个新市场，并在此后数年里主导着市场，直到微软的出现。

    Netscape当初的成功似乎是不太可能的－－－一个全新的产品，一群不知道为什么要使用这样一个产品的潜在用户。为了推动市场，Netscape甚至不惜让顾客免费使用这个新产品，第一步实在艰难，因为Netscape甚至不知道他们该把产品送给谁。

    公司当时的推理过程是：万维网让人着迷，人们愿意花时间学习如何使用它；一旦人们发现了网络的好处，企业就愿意通过网络向人们推广想法（比如做体育）和产品（比如电子商务）；而Netscape的浏览器可以帮助用户进行选择，企业也会购买这种软件来和个人用户进行沟通。Netscape可以让个人用户免费使用，而让企业用户掏钱购买。这个假设最终成立了，Netscape占领了一个新的市场。

已知的顾客和未知的产品

    了解你的顾客才能合理地投入时间和金钱。发现他们最关心的问题，在开发产品的时候，你才能心中有数。

    当Netscape在为谁是他们的潜在客户头痛的时候，弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）已经为联邦快递建立了第一个产品计划。他的客户显而易见，就是分布在美国各地的联邦储备银行（Federal Reserve banks）。这些银行很容易识别，因为他们大多爱打体育。

    史密斯最初的计划－－－为银行传递支票－－－却没有成功，这并非由于顾客的选择错误，而是由于他在开发产品计划之前没有和预期的客户进行沟通，来了解他们是如何做生意的。吃一堑长一智，最终，史密斯和他的公司识别了不同类别的顾客，并开创了"隔夜快递"的新市场。

    埃德温·兰德（Edwin Land）在利用已知的顾客的工作上更系统化一些。一次成相的主意来自于他女儿提的一个问题：为什么不能拍完照马上就看到照片呢？兰德针对的是一小群已知的顾客：摄影爱好者。他的宝丽来公司取得了极大的成功，后来还进入了其他消费品市场。

    在快速成相摄影市场发展的头20年，宝丽来从未停止过对专业和摄影爱好者市场的占领。其关键的市场策略就是通过专业摄影师的认可来建立信誉。同时，公司还利用专利来阻止其他公司进入这一市场。

    高风险总是与这一切如影相随的。你也许发现了很多顾客，但你还要把产品递到他们手中，就像宝丽来和联邦快递做到的那样。

未知的顾客和已知的产品

    规避新产品风险的另一个方法是为老产品寻找新出路。从老产品着手并不比开发新产品和已知的顾客容易，但这种方法胜算大。

    上个世纪90年代，当北电网络（Nortel Networks）忙于建设新的数字基础设施，当诺基亚和爱立信专注于新手机开发的时候，摩托罗拉却另辟蹊径。他们采用把已知产品和未知顾客相结合的策略，来收获在老产品和基础建设上的投资成果。

    在20年前，选择发展中国家作为顾客是很自然的。这些国家的人口数以亿计，而有线电话服务又不能完全满足市场需求，便宜的无线网络就变得很有吸引力。有了无线技术，政府部门就可以避免在有线网络上的投资，省下的费用是相当可观的。

    摩托罗拉开发新市场的策略是，利用已有的产品为未知的顾客服务。但对摩托罗拉这类公司而言，做到这一点并不容易。不同的拨号音、技术指标、动力系统还有政治的原因，使得提供移动电话服务变成一种持续的挑战。但是这些问题反而造就了一支经验丰富和专注的队伍。

    这个例子与把AZT用于艾滋病的治疗异曲同工。AZT以前是用于治疗癌症的药物，因为效果不理想而被搁置，后来医生偶然发现它可以暂时用来防止感染艾滋病。选择AZT大大降低了Burroughs Wellcome公司（该公司后经数次合并形成了今天的GlaxoSmith-Kline PLC，即葛兰素史克）购买药品专利权的风险。虽然AZT的不良反应早已确定，初期研发也已经结束。但关于这个药品能治艾滋病的说法在患者和医生之间广为流传，公司顺势在上个世纪80年代把AZT推向市场，创建并主导了抗逆转录病毒药品的新市场。目前，葛兰素史克在抗艾滋病药品市场上的份额是令人羡慕的40%。

已知的顾客和已知的产品

    对大多数优秀的运营经理而言，最显而易见的策略莫过于在已知的产品和已知的顾客基础上创建一个新市场。如果你对两者的情况了然于心，就可以大大降低其中的风险。

    在大多数超级市场里，你可以在洗涤用品货架上发现6种不同包装的汰渍（Tide）产品。光是针对加拿大市场，汰渍的网站上就列出了17种产品：有漂白的、没有漂白的、可供选择的漂白、有除臭功能的、没有除臭功能的、没有染料和香味的、液体的、粉状的、片状的，品种繁多，不一而足。

    每个产品都是产品线的延伸。技术让产品线延伸到有吸引力的细分市场和更多使用者那里，也使产品经理能够延长某个产品的生命周期，从而在顾客身上攫取更多收入。

    对像汰渍这样已经确立主导地位的产品而言，延长产品线是继续保持其主导地位的关键。优秀的产品管理队伍在这个方面做得非常好。但保持一个老产品的主导地位，不等于创建并主宰一个新市场。

    如果你想开发一个新的市场，就需要尽可能地利用你对产品和顾客的认识。但与此同时，你也可能被固有的知识束缚了手脚。经验对于产品线延伸是个好处，但对开发新市场则可能是个羁绊。过分依赖经验会让你在一个竞争激烈的环境中与对手短兵相接，在此消耗你过多精力，而你本来可以在一个细分市场上大展拳脚的。

    新市场的开发不是瞎猫碰上死耗子，而是对市场潜力的重新认识、发现正确的解决方案、用有效的方法把产品带到有需求的市场上去。这是一个艰难的过程，需要创新精神、营销技巧、精心策划和积极响应。但好消息是，如果新市场真的那么容易开发的话，激烈的竞争早就开始了。

原文经许可摘自Peter Meyer的 Creating and Dominating New Markets，该书由美国管理协会的分支AMACOM出版。作者2002年登记版权。洪菁译。

本文英文版可向新加坡McGraw-Hill Education (Asia)索取。

Peter是Meyer The Meyer Group的负责人，该咨询公司帮助企业开发并占领新的市场。