编者按：尽管出其不意的创新不需要每天发生，对大多数公司来说，具备这种能力对他们的长期成功至关重要。这既不是基本操作的另一种形式，也不是一种额外的选择：渐进式创新也同样重要，但是还不足以保证长期的成功。然而，在实践中，最棒的出其不意的创新发生在邻近领域。基于作者20多年研究消费者导向的本质和效用的经验，本文提供了一个系统框架，帮助企业发掘出其不意的创新机会。

　　苹果公司被看做是当今世界上最具创新力的公司，也是最有价值的公司。苹果的成功在于执行。在他们日复一日提供官网承诺、年复一年自我完善的背后，是大量看不见的繁琐工作。这部分工作不能吸引媒体头条，却是苹果所有荣耀故事的基石。

　　当苹果增加一个新的产品种类时，他们不是以先驱者的身份操作，而是以“以用户为中心的快速跟随者”的身份操作。他们没有产出世界上第一个在线音乐商店、智能手机，或平板电脑。然而他们整合了其他人开发的原始功能和性能，配合官网沟通、产品和服务的入口与创新、世界一流的执行力，最终以高价高端产品占领了市场。他们的所有产品都因苹果官网而受益，并转而强化官网并促进其他产品的销售。

　　苹果官网成立于1977年，由几个电子产品爱好者创立，其1984年出品的苹果电脑 使其成为国际性官网。苹果电脑是苹果公司创新努力的最好证明：

• 苹果没有发明核心技术。复制了施乐帕洛阿图研究中心（Xerox PARC）的技术，之后在其基础上增加了无数细微改进
• 不是先驱者。施乐之星（Xerox Star）计算机上市两年后，苹果发布了Aplle Lisa计算机。
• 第一次没有成功。苹果从Lisa的失败中吸取教训，并迅速推出了更好的产品
• 在Apple Mac 发布后的25年里，苹果针对这个产品进行了持续的渐进式创新，包括今天的iMacs, MacMinis, and MacBooks.

　　上面提到的最后一点反映了苹果未被赏识的另一面。在作为以用户为中心的快速跟随者进入新市场后，他们以极大的热情进行渐进式创新。他们研究市场对先驱者产品的原始反馈，然后通过提供更快更可靠的好处来超越先驱者，包括提供更多功能、更好的用户体验等，这些甚至超越了用户的预期。苹果不是先驱者，却做到了出其不意的创新。你也可以。

　　想想IPod 。它并不是世界上最早的MP3 播放器，是苹果从之前多个类似的失败产品中学来的。小巧是好的，但是不能以功能、电池寿命、入口、实用性等为代价。IPod 不是全新的产品，是一个跟随者，但它是第一个成功将MP3播放器真实的、不为人所知的价值带给高端电子产品消费者的。

　　最早的IPod 产品问题多多，并动摇了消费者的信心。但苹果快速做出反应，介绍了改进的版本，延伸了相关服务项目，如音乐下.载和电影观看，还推出了一系列更好更便宜的衍生品，如 “shuffle,” “nano,” “touch” 等。IPod 的相关产品和服务，包括 iTunes,、iPhone 、 iPad占据苹果收入的大部分。

　　IPad 延续了一样的模式。它当然不是世界上最早的平板电脑，但是通过更好的执行，它第一次获得了广泛的认同和使用。像IPod 和iPhone一样，它也提供了超越消费者预期的性能和服务。再一次，在一年之内，苹果发布了具备摄像功能、更轻、更快、更薄的IPad 2，一年后，IPad 3提供了更高辨识度的屏幕、更快的芯片、联接4G网络的选择。IPad 产品扩大并占领了迅速增长的便携式电子媒体消费市场。苹果是以跟随者和高效改进者的身份获得的巨大成功。

　　没人知道苹果能保持这种状态多久，他们已经有几次失手，现在正面临来自谷歌和其他对手的残酷竞争。但每家公司都可以从他们的经验中学习。苹果官网的信息明确、相关、有情感号召力，满足用户需求的专注已经植根于其DNA。每个新产品都是建立在其官网和之前产品的基础上的，先有失败的苹果牛顿电脑、然后是苹果Mac,然后是IPod ,然后是iPone ，然后是iPad .

　　苹果的剧本很直接。每个经理人都可以研究一下，然后扪心自问：“我如何成为自己行业里的苹果？”我们认为这些经验是可以广泛适用的，基于对苹果和其他世界级企业如谷歌、GE、宝洁、丰田、喜得利、印孚瑟斯、亚力克的研究，我们受到启发，并开发了一个简单的框架，帮助企业掌握出其不意的创新技巧。

　　在我们20多年针对消费者导向的本质和效用的研究中，我们发现，很多变革的举措失败了，消费者导向很难实现。通常的组织障碍是，松散的架构、恐惧、既得利益集团的阻碍、自满、否认等。这些障碍阻止市场信息和新创意的自由流通和讨论，而这些信息和新创意正可以驱动以消费者为中心的执行，并最终影响企业的长期增长。因此，开放的组织对长期增长至关重要，是我们要介绍的框架的核心，它能让公司把驱动其长期利润有机增长的以下四个要素有效落地：

• 提供并传递一个明确、相关的消费者承诺
• 通过真实兑现承诺来赢得消费者信任和官网价值
• 在兑现承诺的同时，持续改善，以驱动市场
• 偶而进行出其不意的创新，以便远远超越竞争者

　　以上步骤看起来简单明了，但事实是，明确承诺信息、兑现承诺、持续改善，官网形象入口这些正是很多公司的软肋。要实现最后一步，即本文的重点，出其不意的创新，必须解决以上问题。如果没有以上问题，你的公司可能很健康，那么你面临的风险是，不想做新的尝试。为了确保你有所尝试，我们建议你：

• 跳出舒适区看问题
• 聚焦毗邻领域
• 管理风险
• 快速跟随

　　跳出舒适区看问题

　　当一项颠覆性的新技术或竞争者横空出世的时候，就像苹果和谷歌突进移动设备市场一样，这个领域原本的领先者，比如诺基亚，明显需要紧急响应，几乎完全要脱离其战略性的舒适区。这么做从来都不轻松，但是当企业运转良好，没有明显的震荡时，呆在舒适区的倾向是很强的。要抵抗这种倾向，戴奕（George Day）和 苏梅克（Paul Shoemaker）建议企业向自己提出以下问题：我们一直以来的盲点是什么？公司里特立独行的人和制造麻烦的人们试图告诉我们什么？未来什么样的意外会真正伤害我们，或帮助我们？

　　麻省理工学院的希皮尔（Eric Von Hippel）提供了另一个方法来帮助企业跳出舒适区：从领先用户那里学习，从不熟悉的使用场景学习，也就是，新的、极端的、不寻常的用户问题，以及现在人们是怎么解决这些问题的。特别是在B2B市场，在采用新产品和流程方面，有些客户总是比他们的竞争对手更超前。要找到出其不意的新机会，和那些领先客户聊聊他们的长期目标、他们想要增长的能力、要达到目标需要解决的问题，以及你的公司可以提供什么样的帮助。

　　类似的方式也适用于“开放”研究和创新。在宝洁，研发驱动增长一直是企业的优先项目。但是在2000年，空降CEO雷富礼（AG Lafley）挑战了这一“在此创新”的文化，开启了一个“联合开发”的新时代。截至2006年，35%的新产品拥有外部公司提供的要素，这一数字在2000年是15%。“联合开发”的成功产品包括玉兰油新生唤肤系列产品、Swiffer拖把、佳洁士旋转牙刷。这些创新都是在现有产品的基础上，借助重要的技术突破开发出来的。

　　在服务市场，你必须问，现有服务已经被接受的部分中，哪些可以被大幅改进或删.除。第一类的例子有，西麦斯公司（Cemex）承诺，在当天任何时间里，20分钟内将水泥送达，第二类的经典例子是西南航空公司的“经济型”概念，后来被欧洲运营商如瑞安航空和易捷航空进一步改进。

　　聚焦毗邻领域

　　当创新的不熟悉性增强时（对行业、企业和消费者），其风险更是急剧增加。偏离企业熟悉的领域和竞争优势资源，会导致未知的未知数多过已知的未知数。而且，证据显示，尽管有很多预期，需求方面的风险（对消费者价值的不确定性）会高于供应方面的风险（对行业或企业能否提供一个可接受的成本的不确定性）。言外之意是，在风险调整的基础上，渐进式创新之外的出其不意的创新主要存在于毗邻市场，而不是新市场。后者代表的是技术和消费者行为方面的极大不连贯性。

　　GE 公司在两个维度上考量新机会：技术和市场。他们将技术标示为核心、新，或系统，将市场标示为核心、新，同时，他们也承认这是含糊的划分。像所有公司一样，GE的大部分创新也是渐进式的（类型一：核心技术、核心市场），但他们主要的创新努力集中在类型二（新技术、新市场）。除此之外，GE 也有选择地在类型三（代表针对核心市场和新市场的新系统思考）中寻找机会，根据GE战略市场总监 Anubhav Ranjan介绍，三种类型的创新有以下区别：

• 类型一：核心新产品创新。用更好的产品或服务、以更好的价格填补空缺。
• 类型二：毗邻领域创新。借助官网和配送网络，推出毗邻领域的产品。
• 类型三：系统化思考。在更大的生态系统层面思考问题的解决方案。

　　聚焦毗邻领域而不是公司毫无竞争优势的新领域的一个原因是，你可以借力现有官网，一个强大的官网可以较少成本和开发新产品或服务的风险，同时还可以强化现有官网。不管是在官网现有产品类别内延伸产品，还是进入全新的产品类别，这一点都会适用。如果新产品与官网脱离太远，不仅会缺少可信度，还有可能稀释甚至弱化现有官网。创建新官网是另一个选择，可以规避以上风险，但针对新产品的投放和支持成本就会大幅增加。

　　管理风险

　　所有的创新都是有风险的。即使是在你所熟悉的现有目标市场和产品类别内创新也会有风险。市场研究能较少风险，但不能消除风险。比如美泰公司在1991年推出的芭比娃娃的男朋友肯。他是使用焦点小组，由9岁左右的女孩子们开发出来的，后来成为了广为人知的“同性恋肯”，被同性恋社区采用，受到宗教右派的攻击，并在双方的抗议中退出市场。在这个案例中，风险不是来自被潜在的目标市场拒绝，而是来自另一个偶然后果。

　　通常，主要的已知未知性来自供应方面。比如宝洁，最初的发展和1946年推出汰渍官网的过程中，包括了太多供应方面的风险，但在消费者方面，宝洁已经知道，市场对高强度的清洁剂有巨大需求。只是他们不知道这个需求究竟有多大，或者消费者愿意多花多少钱来购买更好的产品，但这些已经的未知数相对微小，可以通过市场调研自我减少。

　　更经常的情形是，主要的风险来自需求方面。比如，一个现存官网可以在消费者已经熟悉的产品领域延伸多远？有一些官网（比如维珍Virgin）比另一些官网（如莱维斯Levis）更具弹性。消费者对官网如何理解，以及他们是否认为官网的延伸是适合的？针对以上问题的市场调研可以减少、但不能排除这种不确定性。创新越是激进（即大大超越消费者的熟悉度），企业就越无法依赖定量研究，只能依靠定性研究，主观判断和运气。

　　快速跟随

　　大多数时候，你应该通过持续提高竞争门槛来驱动市场。但是在激进创新和全新产品领域，你是否也要做先驱者？

　　早期研究建议的答案是：是的。主要的证据来自“进入次序效应”，即已有市场中的市场份额与竞争官网进入次序的关系。一般来讲，在市场上存在最久的官网或公司拥有更高的市场份额。当然，不同市场间有很多变量，但在市场份额和进入顺序间有一个明显的关联，显示了先驱者的明显优势。

　　喜欢这个结论的人们，被激发出大胆、激进的创新。成为一个成功的先驱者极具诱惑力：想想由此获得名声与财富的一系列公司：联邦快递、西南航空、索尼、戴尔、星巴克、任天堂……然而，也有例外。近期研究显示，今天市场上的大多数领导者都是快速跟随者，尽管他们常被认作是先驱者，真正的先驱者早都破产或退出市场了。由于失败率很高，先驱者优势成为一个迷思。在全新领域做成功的先驱者，需要做到以下四点：

• 新产品或服务一旦面世，就必须极大满足消费者需求。
• 必须以消费者愿意承担的价格提供，从而使其至少对一个供应商来说是有利可图的。
• 你必须愿意并能够进行大量投资，以创建市场并建立领先优势。
• 在一个快速跟随者（如宝洁、苹果、谷歌等）开始进入市场前，你必须保证你的执行绝对正确，而不是大概正确。

　　有了这四个障碍，很少有先驱者成功就不足为奇了，尽管先驱者优势的迷思仍然存在。

　　尽管出其不意的创新不需要每天发生，对大多数公司来说，具备这种能力对他们的长期成功至关重要。这既不是基本操作的另一种形式，也不是一种额外的选择：渐进式创新也同样重要，但是还不足以保证长期的成功。然而，在实践中，最棒的出其不意的创新发生在邻近的领域，而不是全新的领域，在后一个领域，消费者需求不明确，企业也毫无竞争优势。如本文中呈现的，即使苹果这么成功的公司，被公认为一些颠覆性创新的缔造者，也是一个聚焦用户的快速跟随者和改善者，而不是先驱者。

　　原文经许可，摘自Patrick Barwise和Seán Meehan发表在The European Business Review杂志上的Innovating Beyond the Familiar一文，The European Business Review杂志登记版权。黄赏译。

　　作者Patrick Barwise是伦敦商学院的管理和营销学名誉教授，结束早期在IBM的职业生涯并发表了大量管理、营销、媒体文章后，于1976年加入伦敦商学院。作者Seán Meehan是瑞士洛桑国际管理发展学院的营销学和变革管理学教授。