在北京东直门万国城MOMA的家里住久了，张先生现在越来越不习惯出差，尽管他出差住的都是五星级酒店。“我现在害怕住空调房子，尤其是在这样炎热的夏天。”张先生皱着眉头列举了空调房子的种种不舒服：内外温差大让人进屋后感觉凉气逼人、屋里空气不好、让人感觉憋闷……而在张先生自己的家里，这些不舒服都不存在了。他所住的万国城MOMA，一年四季恒温、恒湿。尽管也是门窗密闭，但一天20次的自动换气让屋里没有闭塞的感觉。在他家里，没有空调，温度和湿度的维持，是靠与地热的能量交换来实现。

　　万国城MOMA，是国内率先引进欧洲高舒适度、低能耗建筑技术的住宅项目之一。从这个建筑的入口开始，它的开发商当代节能置业股份有限公司（简称：当代节能）就踏上了绿色战略之途。

　　在房地产行业，成立于2000年的当代节能相对年轻。显然，要在这个行业具备竞争力，靠步对手后尘的方式是很难实现的，必须打造与众不同的能力。因此，绿色节能成了它们营造差异化的方向。从万国城MOMA开始，当代集团一路抵制诱惑，将尚不为市场所认可的绿色、节能、生态建筑作为企业战略专心打造。这些年来，生存在异常红火的国内房地产行业，如果不坚持绿色战略，当代节能可能赚钱比现在多得多。然而，那不是当代集团董事长、创始人张雷的追求。

　　 把绿色商业化

　　作为一家靠自身能力滚动发展的民营企业创始人，张雷之所以敢确立绿色战略，并不是因为他有花不完的资金，可以去不计成本地投入，而是他较早意识到了中国经济发展模式的转变，并且在实践之中逐步摸索到了一条绿色商业化的模式。当代节能必须向市场提供舒适而节能的住宅产品，才能够打造自己差异化的官网形象和竞争能力。

　　当代节能绿色战略实践之旅，开始于万国城MOMA项目。MOMA 系列住宅产品面向拥有绿色环保意识、讲究品位、具有较强消费能力的社会中高端人士，用绿色、节能和环保技术，打造高舒适度住宅，满足高端用户的诉求。2002年时，尽管绿色节能理念并不是房地产行业的主流，但是，在房地产行业摸爬滚打若干年的张雷，却敏锐捕捉到绿色节能的商机。他认为，在中国这样一个人多地少、资源逐渐短缺的市场上，只有开发绿色节能产品，才是房地产行业的可持续发展模式。实际上， 2002年之前，当代已经在万国城盖过5栋楼，但那一期建筑只是按照国家规范的节能标准入口建造的，并不是张雷理想中的绿色产品。在他的定义中，绿色住宅一定是在入口阶段就用系统化的绿色节能思路，因地制宜地节能、节地、节水、节材。

　　在一个技术积累为零的市场做绿色住宅开发，需要巨大的投入，如果不能为此找到一种合理的商业经营模式，那么，这充其量只能算是一种无法长久坚持的“公益”事业，而不是健康的企业行为。因此，绿色商业化经营是张雷实现绿色战略的关键。

　　 从建筑节能到绿色生态和可持续发展

　　“把绿色住宅产品，定位于高舒适度、高品质的高端市场。”张雷期望消费者即使不冲着绿色买单，也会冲着高舒适度买单。于是，从启动万国城MOMA项目开始，他们就从源头上尽可能地保证高品质。他们不惜成本地聘请瑞士苏黎世联邦高等工业大学（ETH）Bruno Keller教授和Dietmar Eberle教授担任项目总入口师。当时的Keller和Eberle，对中国市场几乎不了解，请他们在中国市场上入口住宅，风险极大。但是，决心已下的张雷，决定不给他们任何框框条条的限制，让他们尽情按照自己对绿色建筑的理解去入口。然而，他们入口的样板间出来后，却引来了一片反对声，当代节能请来的国内顶级专家几乎没有人认可这种建筑，“太不符合中国人的住宅习惯了！”

　　顶着一片否定，当代节能小心翼翼地推出了第一栋楼，那个没有阳台酷似写字楼样式的住宅。可是，市场结果却出乎所有人的意料，房子供不应求。它的恒温恒湿以及建筑质量和品质吸引来了大批客户。随后的另一栋楼是在消费者的饥渴需求中诞生的。

　　欧洲建筑入口师在这个住宅的入口和材料选择上，都遵循最高品质的标准，而当代节能在执行上也丝毫不打折扣。比如，入口要求地脚线必须与墙面平齐，而不是像国内其他住宅那样后贴上去突兀出来。这是一项很麻烦的工程。要在墙下端开出地脚线然后再贴、再做墙面，但是，这个入口可以少占住宅空间，并且由于没有凸出而让灰尘难以附着。对于这样一项品质细节入口，当代节能在缺少设备的前提下，宁愿用“笨”办法动用大量人工，也要一丝不苟地实现。实际上，在这个项目建设上，当代节能采取了不少“笨”办法，对于那些看似能用但品质不能保证的配套产品和设备，他们一律舍弃，而选择花高价从国外进口。同时，他们还投入资金去培训施工管理人员和作业人员，让他们充分理解绿色建筑并正确操作。

　　“消费者虽然不是建筑行家，但品质的好坏他们是能体验出来的。”当代节能决策层对消费者的这个判断，在随后万国城MOMA的热销中得到了验证。北京已经是一个国际化的都市，这里有的是追求品质并懂得品质的高档消费者。当然，国内始于2003年的房地产井喷市场，也促进了这类高档住宅的销售。当时房地产市场的红火程度，用一位业内人士的说法就是，成本也许增加一倍，但是，房价却蹿升2、3倍甚至更多。赶上这样的井喷市场，尽管当代节能前期投入巨大，但也没有因此而亏本。

　　空间巨大的市场，促使当代节能的绿色战略有效地实践下去。它们一方面在太原、南昌和长沙等地探索不同气候、不同资源条件下的建筑解决方案并推出当地的MOMA住宅，另一方面，在北京继续探讨和实践更深层次的绿色建筑理念。启动于2005年、与万国城MOMA隔一条马路的当代MOMA，就是它们的一个进化版本。按照当代节能置业股份有限公司总工程师陈音的说法，万国城MOMA侧重于建筑节能，而当代MOMA的入口重点则是绿色生态和可持续发展理念。这个由美国建筑大师Steven Holl入口的建筑，不仅从技术的角度解决了能耗问题，还从布局上解决了建筑与环境相融的生态可持续发展问题。

　　 打造绿色能力导向的供应链

　　在做万国城MOMA项目时，当代节能要依靠国外的入口、材料和设备，但是，在后来的太原、长沙和南昌项目中，当代节能已经是项目的主角，负责资源的配置和整合。按照陈音的说法，经过7、8年的项目实践积累，当代基本上掌握了绿色建筑的入口和技术集成方法。与此同时，当代也在国内培养了一批具有绿色共识的配套商，打造出一条支撑自己绿色战略的供应链体系。因此，它们所需的设备和材料现在可以百分之百地从国内获得。

　　8年的发展，是当代节能沿着绿色战略升级爬升的过程。与此相对应，它们的供应链打造，也是强调能力而不像其他同行那样看重成本。实际上，早在2002年，它们就制定了针对供应商能力要求的“五个三”标准， 供应商要来投标，必须符合这些标准。而随着建设规模的增加，特别是在二、三线城市的开发，它们的供应链成本优势也逐渐体现。比如它们正在太原开发的50万平方米MOMA项目，就能充分利用规模的优势而降低成本。

　　在当代节能的供应商管理系统中，存有4000多家配套企业信息，当代节能的供应商就来源于这个资源池中。对于供应商的筛选，当代节能通过10个评价环节，包括招投标、签合同、跟厂商的付款结算、入户等。并依据这个评价把供应商分成5个等级。根据当代节能置业股份有限公司首席经济官钟天降的数据，目前进入四、五级的供应商，总共有30家，而三 级供应商则有427家，一级和二级则分别为80多家和9家。级别越高，在当代节能那里享受到的商务政策就越好，比如能获得更高的付款比例、投标保证金减免等。不过，为了维持四五级供应商的能力水平，当代节能每年都会在这两个高级别队伍中实行10%的淘汰更换比率，这样也能给低级别的供应商提供一个努力奋斗的希望。

　　培养系统级供应商

　要打造成熟的供应链体系，必须让合作伙伴基于一个平台用一套标准协同。因此，当代节能要能把整个项目进行模块化分割并形成标准化。为了这个需求，当代节能研发中心于2002年成立。它们的职能就是针对每个项目进行总结，把一些能沉淀下来的技术和方案进行标准化，比如标准化的窗系统、温度控制系统等。

　　这些标准化的部件系统，不仅是与供应商合作的技术基础，也能提升供应商在供应链中的地位和能力。对于渴望做大做强的供应商来说，这样的提升无疑具有吸引力。开利公司就是一家这样的提升者。与其他房地产企业合作时，开利只是一个空调产品提供商，但是，在当代节能的绿色供应链中，开利上升为温度控制系统解决方案提供商，它的控制范围超出了它原来的产品级别。

　　在系统级供应商的开发和培养方面，张雷亲自操刀。比如，在与开利合作之初，张雷就和钟天降一起去到开利公司，与对方探讨深入合作的可能。此前，开利认为只要把新风机组和水冷机组卖给当代节能就可以了，但是，张雷指出，开利只提供单独的产品，产品之间如何匹配、如何获得最佳效果等问题，就没有专业机构来解决。而缺少专业的整合，开利产品的使用效果就会有所折扣。“既然开利已经积累了整合技术，比如数控等，为什么不能往上游跨一步成为整合这些产品的系统供应商呢？”张雷的点拨让开利看到了商机所在。而当开利升级为系统供应商后，当代节能的供应链能力也随之提升，比如，它们的技术专业化程度得到提高，而它们对供应链管理的复杂度却随之降低。

　　当代节能供应链发展到目前，在陈音看来，还没有达到真正整合的程度。因为技术还在不断发展，而当代节能还要在更多不同资源条件、不同消费理念的市场中开拓产品。 当代节能的绿色之旅尚在途中，但是，在绿色建筑正成为趋势的房地产行业，在喧嚣市场中独辟蹊径、修行绿色战略8年的当代节能，已经具备了一定的先发优势和超越资本。

　　供应商能力要求的“五个三”标准