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　　编者按：核心运营单元（COU）是企业为追求更高效率而常采用的横向组织结构模式之一。它能够打破业务地域、业务部门之类的壁垒，从而更有效地利用企业在研发、供应链、客户服务和支持等领域的资产与技术能力。作者在文中详述了同级别中绩效最佳的企业是如何采用四个步骤，来确保核心运营单元发挥预期作用，从而获得极大的竞争优势的。

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 　　随着全球化进程的加快，世界各地的企业都忙于进行内部重组和应用各种各样的横向组织结构，以追求更高的效率。核心运营单元（COU）模式是其中最流行的做法之一。它能够打破业务地域、业务部门之类的壁垒，从而更加有效地利用企业在产品研发、供应链、客户服务和支持等领域的资产与技术能力。

 　　应用核心运营单元可以为企业实现绩效优势铺平道路。综合行政管理费用被更大的基数摊薄，而灵活性的提高则意味着更高的资产回报。PRTM管理咨询公司旗下专门从事标杆研究的子公司The Performance Measurement Group, LLC通过研究指出，BIC企业（同级别中绩效最佳企业—编者注）在研发能力方面超过平均水平15%，在供应链管理总成本的控制方面则超过平均水平25%。Performance Measurement Group通过分析这些优势背后的管理实践，发现核心运营单元是产生这些绩效优势的一个关键因素。

 　　但是，很多企业也发现，核心运营单元也可能对企业的绩效产生相当大的负面影响。如果管理失当，核心运营单元和其他部门（业务地域、业务部门以及支持性的职能部门等）之间的无数联结点都有可能削弱它们做出有效决策的能力和责任心。如果跨部门合作出现问题，某个业务部门或业务地域就可能投入过多的资源去满足市场需求，从而背离了创立核心运营单元的初衷。最糟的情况是，核心运营单元对内部绩效目标的关注甚过对顾客心声的关注，结果导致企业与市场脱节（参见副栏：《警告：运作不当，核心运营单元会让你马失前蹄》）。

　　虽然没有“银弹”（意指最佳方法），但研究表明，BIC企业会采用四个步骤来确保核心运营单元发挥预期作用。首先，为核心运营单元确定绩效责任；其次，特别关注跨部门的决策过程；再次，在宣布核心运营单元的入口已经完善，可以投入运作之前，先确定企业基础设施中需要改进的地方；最后，制定一个实施路线图来指导这一变革。

 　　无论你已经在企业中成立了核心运营单元，还是刚刚着手去做，这四项原则都能极大地帮助你释放核心运营单元的效率潜能。

　　绩效责任要明晰

 　　在准备成立一个核心运营单元时，你可能会先从确定汇报层级关系入手。但事实上，要确保这个单元能够达到你的要求，第一步就是要明确组织中哪个部门对哪一结果负责。然后，根据这些目标进行资源分配，并画出相应的“实线和虚线图”。这可不是一个简单的工作。通常，企业对于需要确认绩效责任的业务流程，要么界定不完整，要么界定太繁杂。值得庆幸的是，大多数流程在实施核心运营单元模式的过程中都不会发生变化。企业面临的挑战在于找到需要改进责任界定的地方，以便集中火力进行解决。

 　　在确定哪些业务流程需要改进的过程中，先明确核心运营单元和其他单元的绩效责任是很有必要的。“绩效责任”在这里指的是为完成目标所担负的最终责任，这种责任是不能推卸给其他人或者其他部门的。企业在每次组织重组中都会界定主要的绩效责任，例如实际损益。但是，它们经常忽略其他关键绩效责任，尤其是创新、资产、客户服务和成本效益等。这种忽视会严重削弱新组织交付业务结果的能力。

 　　在为改进中的流程确定绩效责任之前，需要先就关键绩效指标达成一致意见。但是企业要注意，成功不仅仅指对现有流程的改进。核心运营单元与其他新组建的单元的不同之处在于，它们常常引入新的工作内容，比如管理在整个企业运作的流程。

 　　要明确绩效责任，企业内部所有人还必须就所成立的核心运营单元的类型达成一致观点。核心运营单元是各有差异的。协调型核心运营单元的主要任务是打造能为整个企业共享的业务基础设施。它会在各个业务部门传播最佳实践，同时引导流程和信息系统实现标准化。执行型核心运营单元的主要任务是取得关键业绩，例如提高研发能力，改善生产成本效益。通常，它“拥有”运作所需要的资源，并且可以自行决策，比如自行确定用什么样的技术和产品平台。

 　　下面以美国的一家休闲娱乐器械生产商为例来说明绩效责任的重要性。这家公司想要加快其在欧洲的发展速度，它已经有了多个以产品为中心的业务部门，每个部门都同时在北美和欧洲开展运营。此外，它还在欧洲收购了几家公司，并让其独立核算。但是，欧洲的产品业务部门并没有充分利用企业的整体优势。

　　这一问题在官网和销售渠道管理方面显得尤为突出。与相同的渠道商接洽的每个业务部门都拥有相似的定位，而它们提供的产品系列却各不相同。因为没有一致的官网形象，公司整体的产品差异化能力被削弱，同时在销售渠道中也处于较为弱势的地位。每个业务部门还都向相同的渠道合作方提供不同的优惠。这种运作方式的不统一导致各运营部门无法对生产、采购和存货进行精益化管理，进而导致成本走高。

　　公司的高管团队发现，能否改善官网和渠道管理取决于公司是否能加强在欧洲的运营。虽然最初讨论的重点集中在上下级汇报关系上，但是他们很快就意识到，要进行成功的运营，就必须对几个事关企业使命能否实现的流程进行升级。

 　　项目团队于是为每个将被触及的业务流程确定关键活动、绩效指标和决策范围，并为欧洲区的业务部门明确了关键使命（例如，制定统一的方法以规范特定的业务部门与各个市场中的渠道合作方之间的合作方式），然后再确定完成这些任务所需要的流程。通过这种方法，公司就有可能找出哪些环节的流程、工具和人员的发展，对公司欧洲区战略的成功至关重要。

 

 　　对此，根本问题是如何相对现有业务部门去为欧洲区的业务部门定位。针对那些明确需要区域性领导来协助达成战略目标的流程，例如营销、销售、客户服务与支持，项目团队首先确定了区域性的绩效责任。此外，他们也对人力资源、财务、法律等部门的绩效责任进行了明确定义，并在这些部门和美国的母公司之间建立起协作关系。在这一阶段，项目团队确定了四个将从全球化的核心运营单元中获益的子流程，它们分别是技术开发、产品开发、采购和生产。公司管理层相信，在全球范围内对这些流程和相关资产的充分利用，是获取和保持成本竞争优势的关键。

 　　聚焦于这四个子流程，高管团队为不同的部门明确了绩效责任。他们决定把已经成立的采购核心运营单元保留下来，但是并没有专门成立一个新的全球化核心运营单元来管理技术开发和产品开发等子流程，而是把这些全球性共用流程和平台的绩效责任下放给了美国的业务部门，目的是从研发投入上获取最大的回报。高管团队还根据产品的产地将生产子流程的绩效责任分为欧洲区和美国两部分。相反，公司把全球生产标准和流程的绩效责任集中到一个全球性的部门上，以提高质量和取得成本效益。

　　决策机制要合理

 　　确定和分配绩效责任虽然是关键的第一步，但是要取得成功，还要把决策权下放到合适的组织单元中去。作为一种横向的组织结构，核心运营单元在为多个业务部门和业务地域提供服务，并努力达到自己的部门目标的同时，要面对许多权衡取舍。

 　　正因为如此，明确跨部门决策过程就显得尤为重要。那么，哪些决策应该由核心运营单元来做？哪些决策应该由更专业的决策部门来做？例如由产品战略委员会决定建立什么样的标准产品平台，或由全球采购理事会制定关键物品的采购策略。建立正确的跨部门决策机制要比大多数管理者想象的更具挑战性。

 　　在这方面，一家全球知名的航空设备制造商的经验很值得借鉴。公司对现有的业务部门、生产部门和新的供应链部门之间的协作流程进行了战略性评估，找出了其中存在的重大协作问题。正是这些问题导致存货过多和交货延迟。

 　　对此，公司总裁提出了一个关键性的问题：哪种方法能够更加有效地优化存货管理和提高客户服务水平—是把新的合作机制加到原有的组织结构之上呢，还是建立一个新的负责供应链运作的核心运营单元？总裁的观点是，赢利性增长需要以业务部门对利润的高度重视为保证。因此他坚持要求不管新成立什么样的供应链核心运营单元，它都不能影响业务部门的独立核算。

 　　公司的高管团队对业务部门当前的绩效责任进行了评估，并明确了新的绩效责任，以确保在存货管理和客户服务环节的最佳绩效。这些新的责任包括：建立并维护供应链、管理全部存货，以及培养供应链的运作能力以支持日渐增多的供应商和行业合作伙伴。团队很快意识到，仅仅重新界定业务部门的绩效责任是不够的。完全担负起这些责任需要相当多的专业能力，而在侧重于商业运作的业务部门中，要维持这么多的专业能力是十分困难的。所以，建立一个新的供应链部门是更加合理的做法。

 　　于是，公司的管理团队把这些绩效责任在业务部门和新的供应链核心运营单元之间进行分配。这一次分配给业务部门的任务是：根据自己的盈亏责任设定与之保持一致的供应链目标。此外，管理团队还为存货管理建立了一个新的决策论坛，让业务部门、生产部门、采购部门和供应链部门都参与进来。

 　　如果你能回答出下列问题，你的组织重组就完成了：能给组织战略提供支持的关键性绩效责任是什么？这些责任要怎样分配到不同的部门中去？要管理这些绩效责任，需要做哪些关键决策？谁应该参与到这些决策中去？组织有没有相应的激励机制鼓励适度的跨部门合作？

　　基础设施要升级

 　　在公司清晰定义了绩效责任和决策流程之后，在它迈向高效组织之路上仍然存在各种重大的障碍。因此，确保核心运营单元表现优异的第三个要素就是确定企业的基础设施中需要改进的地方。例如，负责产品开发的核心运营单元要想有好的绩效，不仅需要标准的流程，还需要有助推技术发展的各种因素和产品平台。

　　一家大型消费品生产企业最近就遭遇了这样的问题。这家公司通过零售渠道将各种产品大量销往二十多个国家，在欧洲、亚洲和美洲均开展了业务。尽管有着强大的官网形象，公司还是遭受着增长缓慢的痛苦和沉重的成本压力，原因是受到了来势汹汹的平价超市、零售商自有官网和从亚洲进口的（廉价）商品的冲击。为了重新刺激增长，管理层推出的新战略把重点放在了加快新产品的推出上。为了给这个战略筹集资金，公司需要削减成本，特别是在供应链方面的成本。现有的以国家为基础的供应链运作模式存在存货量大和劳动密集型操作多两大问题，为此它的供应链运作成本比行业平均水平高出15%。

 　　要节省成本，就必须对供应链的运作进行大刀阔斧的变革。管理团队在现有的绩效责任分配上做出了重大的转变，营销和销售在各国实行本地化操作，业务部门则共同负责设定全盘的存货和服务目标。此外，团队把重点从控制关键成本动因转向控制现有的供应链核心运营单元。为了推动这些必要的变革，以及令公司在各个国家中的运营形成一种群聚效应，管理层密切关注着该核心运营单元从协调到执行的角色转变。

 　　不过，仅仅对绩效责任进行重新安排并不够。公司现有的分散化模式已经导致它在各个国家中的运作流程和信息系统的不一致。要让革新后的组织发挥作用，不仅需要把各个国家中现有的流程协同起来，还需要建立一些新的流程。为了做到这一点，管理团队推出了几个有关业务基础设施的计划，重点放在订单-收款流程和供应链规划流程。

　　实施路线要可行

 　　在确定了需要对企业内哪些基础设施进行改造之后，你需要为之制定一个实施路线图。要为核心运营单元制定出一个可行的实施路线图，你必须能够回答下列问题：应用核心运营单元是否需要进行根本性的改革，例如确立新的产品结构？你是否已经确定人们需要掌握哪些技能才能保证核心运营单元的成功运作？你是否已经为培训和沟通环节分配了足够的资源，以确保每个人都知道组织的哪些方面正在发生变化？

 　　以上面谈到的那家大型消费品生产企业为例。一开始，管理层希望能够迅速实现节省成本的目标。然而，公司的管理团队在制定实施路线图的时候发现，要想持续实现成本效益的改善，需要超过一年的时间。于是他们把实施过程一分为二。第一个阶段的重点是确定绩效评估标准和供应链规划流程。第二个阶段则聚焦于在订单-收款流程中运用标准流程和工具。

　　一个高效的核心运营单元确实能够为全球化企业带来强大的优势—只要它们能够成功避免拙劣的部门入口所带来的潜在危险。要充分利用核心运营单元的潜能，关键是要确保其运营的高效性，并使之与顾客的需求保持一致。只要能保证绩效责任的划分和决策机制能促进核心运营单元与市场一线部门之间的合作，企业就可以得到极大的竞争优势。

　　原文经管理咨询顾问公司PRTM（www.prtm.com）许可，摘自PRTM's Insight Magazine 2005年3月期。陈桂华译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。