关于张瑞敏和海尔，人们似乎已经知道很多。从砸冰箱到开发洗地瓜的洗衣机，从斜坡理论到市场链，从OEC到SBU，海尔的一举一动，企业界耳熟能详。然而，当我们以"客户关系管理"作为切入点对海尔和张瑞敏进行采访时，却不小心发现了海尔"公开的秘密"。

    说"公开"，因为海尔的客户关系管理的成功得到公认，是2002"中国最佳CRM实施"十佳企业之一。说"秘密"，因为海尔表示，还没有人专门就这一话题采访张瑞敏；海尔负责客户关系管理的副总裁周云杰也颇为激动地反问《世界经理人》杂志：怎么想到来采访客户关系管理？

    海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏接受了本刊总编辑的专访，剖析了海尔的客户关系管理，以及"秘密"的核心---CEO的角色。

用户、客户、CEO

CEO是指引企业方向的人，那什么来指引CEO的方向？如果让你列一个名单，或者关键词，你认为哪几个因素在影响着你对企业方向的把握？

    我想最重要的第一是用户；第二是员工；作为上市公司，还有一个就是股东。他们的要求是完全不一样的。用户要求物美价廉的产品，你质量越好、价格越低他越高兴。股东要求利润越高越好，就希望你卖的价格越高越好。员工希望收入的增加越多越好。

    这三者从表面上看来是矛盾的。但是，如果你能满足用户的需求，矛盾都可以解决了。也就是说我创造一个用户需求，用户愿意买这个产品，可以付比较高的价钱，比对手更高的价钱。员工的工资收入也可以增加，股东的分红也可以增加。如果说排一个先后顺序的话，肯定用户是第一位的。如果用户的问题解决不了，其他二者的问题、矛盾会越来越大。

你提的是用户而不是客户。对海尔来说，用户（消费者）和客户（商家）是有区别的。客户在这个名单里为什么排不上地位呢？

    我们始终认为客户不等同于用户，虽然两者始终是联系在一起的：通过客户这个媒介去更多地满足用户。我认为先有用户才有客户。很简单，像沃尔玛这样的大连锁，你的产品没有用户要，他明天就会把你赶出去。他和你之间的纽带就是看用户的需求。所以我想首先有了用户，才能有客户。而有的企业可能把这个顺序给搞颠倒了。

    海尔的客户关系管理（CRM）系统是获得赞誉的一个系统，但是我们认为客户关系管理（我想海尔也应该是这么认为）绝不仅仅是一个软件系统。你对客户关系管理是怎样理解的？

    我看到国外对它有很多描述，也有很多模式。但我认为其中有一个根本：客户到底要什么。用户绝对不是要你一个产品，他要的是一个解决方案、一种需求。不是要一个冰箱，要的是保鲜的食物。客户要的绝对不是更多的商品，而是更多的利润。没有一个商场认为我这个库存越多，商品越多，就意味着商场越好。他要这个商品停留时间最短，销售的数量最多。所以说客户要的就是利润，而不是商品。用户要的是需求，而不是产品。从这个角度来讲，我们所要做的就是怎样帮客户赚钱，怎样使用户满意。

    就如你刚才提的那个问题，到底客户和用户的位置怎么排？我们也请很多客户到这儿来。我们会专门摆出一个样品室，像沃尔玛样品室什么的，我专门分析你的客户群、用户群都是什么？沃尔玛的顾客是普通老百姓，西尔斯是收入比较高的。用户群不一样，我就专门根据用户群来入口产品。这样产品销售就快，销得就多。其实客户的要求就是销得多、卖得快，特别是卖得快。他要的就是一个速度。我先来满足我客户的客户的需求。那客户就会满意，就会多赚到钱。

    所以我认为在客户关系管理中，信息化只是一个基础，它可以帮助你更快地实现你所做的事情，但它并不能告诉你应该做什么。或者换句话说，信息化只能帮助你正确地做事情，怎样做正确的事情它不管。所以，对我们来说，更多的是需要实实在在地分析用户到底需要什么。

    CEO在客户关系管理中发挥什么样的作用？

    我自己的体会就是，企业领导人应该站在客户的角度思考，而不是听任销售人员强调理由，假如销售业绩不佳，他们一般会把责任推到客户的身上，比如说这个客户太刁蛮了，有问题。我们做了很多工作，他还不满意，我们没办法。他往往会站在他的角度上。但作为一个企业的领导，很重要的是一定要站在客户的角度上，而不能站在他的角度上。

现场、灵感、CEO

CEO在企业金字塔的塔尖上，离客户和用户都比较远。你通过哪些渠道拉近你与客户、用户的距离？

    渠道包括媒体、email、网络，其他企业的领导也会做到这些。但下到市场终端去最关键。以前去大商场、大连锁，现在也到国外。比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。有些情况不到现场你很难了解到，没有人会告诉你。到现场不仅是了解一些情况，最重要的是产生一些新想法。这在平时是想不到的。就好比到现场可以呼吸一些新鲜空气，激发一些灵感。

    我到美国的一家商场去，是专门的电器店。当时我们的酒柜卖得比较好，我们问售货员有什么建议。他说美国许多低收入的家庭没有酒窖，也买不起这么贵的酒柜，他可能希望利用冰箱储存两瓶葡萄酒行不行？另外，即便是有大的酒窖，他每天喝的主要是这两瓶，你专门在冰箱里解决一下就可以。我们随后就在大冰箱开发一个专门放葡萄酒的室。如果不到现场的话，不和用户、商场的售货员接触，产品开发就成了无源之水。

你现在有时间经常去商场吗？

    如果说我要到外地出差的话，一般肯定要抽这个时间。比如到北京去，上飞机之前有这么两三个小时就会到商场去，到离机场比较近的商场。在青岛本市，一般的休息日我都会到商场，到几个销售区去看看。不在于时间有多少，而是不能断下来，要不停地去看。

周总说他一年有一半的时间在外面，在外面平均每天要拜访6家以上客户。你现在可能不像早期去商场那么多了，在时间安排上有哪些变化？

    从开始到现在都没有统计过，只要有时间我就去。我认为不定时更好些，定时了反而让他们摸到规律了，反而不太好。

"他们"指的是你们内部的员工？

    是。有过这种情况，他们一知道你去哪个地方，马上就做准备。那你就看不到真实情况了。

那么你现在去什么地方要事先和他们说吗？

    不说，即使是星期天他们也不知道我到哪去。

你上一次，就是最近一次，你到商场里和客户交谈是什么时候？

    上个星期我还去了，到了青岛的商场。主要就是看我们的手机，笔形手机。我认为这个产品一定会成功，但一开始出来并不好，没有我们想像得这么好。主要到柜台旁边听一下，看看顾客对这个有什么不同的意见。结果发现，顾客都会被吸引过去看一看，但购买欲望不是太强。

为什么？有没有发现原因？

    一般人不会认识到激光笔会对他有更大的好处，再一个也没有感觉到它小型化了对他有什么好处。所以回来后就重新做了一个包装，更加体现了这种时尚。这个手机可以放在衬衣里，全国特别是南方地区，5月份西装就穿不住了。可以在这个上面掀起一个高潮。

你回来之后就做出决策？

    也不是。我找了手机这一部分的负责人，再拿出他们了解的情况，发现也差不多。

你在商场里不会被围观？

    肯定会。但有的时候也有个好处，他会直接告诉你：我是你的用户，有什么问题我给你反映一下。当然，也不能停留时间太长。

满足个性化需求

你现在还看报纸吗？

    天天要看，更多的是看网络---我们的海尔信息网。海尔网络上每天都会有大量用户提供的建议、不满、要求等等，都要看。因为我们提出："用户的抱怨就是企业最好的礼物"。

用户的抱怨是通过客户传递过来，还是用户直接反映上来？

    直接上网就进来。不是我的网址，是海尔的网址。通过客户反映的不在这个网上，我从周云杰那里拿。

你说的是给海尔发电子邮件？

    对。

另外还有一个著名的故事，就是四川的消费者反映用洗衣机洗地瓜产生堵塞，海尔专门开发了大地瓜洗衣机。这个信息是你亲自去了解到的，还是下面的人反映上来的？

    那是我们到成都办另外一件事情，企业购并。离开成都的时候，我们到商场去转了一下，转到了成都郊区的一个地方。当时带我们去的那个人说的。但他不是销售人员，他是政府方面的一个人，谈购并的事。在面包车上闲谈谈起这件事，洗衣机卖得好不好，怎么怎么样……    当时我们回来就和入口人员提出这个问题来。我认为，当时解决的并不是开发这个产品，最重要的是解决那种满足用户需求的观念、意识。因为我们的入口人员认为就应该教给他们这个不是洗地瓜的，是洗衣服的。但他忘记了用户有这个需求，应该开发这个需求。

你怎样判别这是一个值得满足有市场普遍性的需求，还只是个别人的非常个别的需求？

    这是一个很大的问题。当然我们希望开发一个大家还没有发现的大需求，把个别的需求变成一个普遍的需求。如果洗地瓜的洗衣机只有一个人用，对企业来说肯定是得不偿失。这一点很重要。开发洗地瓜的洗衣机，没有形成一个大的量，因为毕竟这个需求比较少。但是这是一个开发思路，比如说我们在西藏又利用洗衣机的原理开发可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的等等。开拓出来一种思路：生产满足区域性的个性化的需求。

    但是前面说到的美国这个例子，一定形成非常大的量，因为这是一般低收入的家庭都会需要的，而过去没有。

洗地瓜的洗衣机量不是太大，但可以向用户传达一种信息，用户可以把他更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉我们。你可以满足洗地瓜的需求，那我有别的需求，我会大胆向你反映。其实树立了企业的一个形象。我们有一个口号："用户的难题就是企业的课题"。首先要用户把难题告诉你，如果用户都不告诉你，怎么可以呢？

就这个洗地瓜的洗衣机，你当时决定开发之前有没有去当地了解可能有多大的潜力？

    也做过一个调查，当时得出的结论就是不会太大。我当时更多的是改变入口人员的观念。

后来有没有从经济效益上海样本入口上分析过它到底是盈利还是亏损的？

    它不会亏损的，因为并不需要重新开一套模具，只是在里头加了一个很小的改变。

客户关系管理三阶段

我们知道海尔把自己的发展定为三个阶段：从1984年到1991年，产品单一化；从1992年到1998年，产品多元化；1998年以后，国际化。这三个阶段，海尔的客户关系管理有什么不同？

    在最初的阶段，我们主要抓产品质量。那个时候，从某种程度上来说，表面上没有客户也没有用户。因为所有的客户都来求你。商场只要我能给货，贵一点都可以。作为用户，要排队、发票，只要买得到就好。所以那时候的很多企业，后来大批倒掉。因为它们漠视了客户和用户的需求，而是以我为中心，觉得我怎么可以以你为中心---我只要给你货就算是恩赐了，我还需要和你搞什么关系？

    当时我们就确定一个，第一对于客户---当时还没有这个名称，就是指商场---我们只给全国有名的大商场。这些名店比较有信誉，用户信得过。你也知道我砸冰箱这件事。外面排着再多的车等货，我们也不会生产质量不高的产品。我们想早晚会供大于求。所以在北京市场，我们拿钱将海尔的冰箱从小店回购回来，全集中在北京的四大商场。当时的四大商场非常有名，基本上垄断了北京市场，它们卖什么就说明什么是最好的。

    到了产品多元化的阶段，现在所说的客户管理可能是至关重要的，因为你不是做一种产品，有多种。对海尔的多元化有争议。当时我们有一个想法：在全世界找不到一个企业只做一个冰箱或洗衣机产品可以站住。你想做大做强，就不可能只做一个产品。而且我们认为比如在北京，设一个维修中心、一个电话中心、一个营销中心，就卖一个产品，这个成本太高。

这个时期我们从狭义的质量走向广义的质量，就是服务。在全国一下子设了42个中心，投入非常大。但对多元化冲开了一条路。使老百姓不管有什么问题，他都可以在当地找到你。

    后来到国际化阶段，对海尔的争论就更大了。走出去行不行，会不会赔钱……提了很多问题。但我认为到了一个更高的境界。

    这时候的客户关系管理，已经不再是单纯的买卖关系，而是合同、契约的关系，问题主要在文化的层面。将来海尔能不能够成功，我认为走过这一段最为关键。

    我现在面对的不再是一些中国的客户，而是全世界的客户。这些客户要求各异，文化上不同。其实关键就是在文化上能不能一致。比如你做的产品，在美国可以接受，在欧洲也可以接受，在全世界大家都认为不错，但在中东很可能就卖得不算太好。后来发现你的审美观和他的文化是抵触的。他希望你最好都是金色，你认为非常漂亮的颜色，对他来讲可能是个忌讳。

海尔的渠道策略发生了哪些阶段性的变化？

    在20世纪80年代，我们的策略就是进大商场，如北京四大商场、上海一百，应该说在当时非常成功，一下子在全国就推开了。

    到了90年代，对一些新的东西，我们开始认识不够，例如在上海开始出现的大卖场、大连锁，以及后来出现的国美等。一开始他们打价格战，我们与他们关系不太好。后来从国外来看，这是一种大方向，不是将大商场抛弃了，而是开辟了新渠道。这时，也可以说客户关系工作的重点转到了大连锁、大卖场、专卖店。

    到了90年代后期，就扩展到了全球范围，例如在美国就确定要进入10大连锁。现在10大连锁都进去了，当然那份额还不够。现在要研究美国的10大连锁和我们是什么关系。比如说在美国和沃尔玛的关系做好了，直接就能做好在全球的沃尔玛。家_乐福也是这样，你在法国和它发生关系，在中国发生关系也可能影响到法国，在法国的关系也可能影响到全球。和大连锁从局部的变成全局的、全球的合作。

除了产品多元化，海尔还有个产业多元化的问题。进入不同的产业，面对的客户同家电业的客户就不一样了。产业多元化对海尔的客户关系管理提出了什么挑战？

    在某种意义上我们还在探索，企业可能很难同时面对不同的客户群。比如海尔的药业，没有发展起来。但是当时为什么要进入这个行业呢？在上个世纪觉得有两个产业未来发展最具前景，一个是信息产业，一个是生物工程。现在信息产业方面的发展慢慢顺起来了，因为信息产业的客户群和家电几乎是相同的。他相信你的冰箱，买你的电视机他也不会不相信，买你的电脑他也可以相信。销售的渠道都在一起。手机稍微有所不同。

    药业就完全不一样，完全不同的渠道，完全不同的客户。这就非常困难。我们进入生物工程发展不快，我现在分析是因为客户群完全不同，比如医院、药店，原来的资源完全借用不到。所以在多元化发展中，如果新产业在客户关系方面、目标客户方面，距离核心产业非常远的话，机会不大。

秘诀是创新与速度

我们感受最深的就是海尔在不断创新来满足用户的需求。如果让你来总结，海尔成功最大的秘决是什么？

    创新来满足个性化的需求。包括现在我们把入口人员变成型号经理，我认为这是一个最大的创新。就是把我们自己的开发人员和市场需求结合在一起，去开发这个需求，叫作创造需求。开发人员从过去的开发产品上升到了开发市场上。他的收入也与他开发产品的市场效益挂钩。

    另外一点，我们做得比较成功的就是速度。很多企业都发现了这种需求，谁能最快地满足，谁能最快地提供，谁就是胜者。像我们在美国市场的酒柜就是最成功的例子。原来美国市场上都是嵌入式酒柜，放在橱柜里。我们把它变成独立的。美国人认为不可能，但我们认为适合中产阶级就推出来，一下子销量很大，而且一开始利润高得不得了。美国一个很大的电器公司的副总裁，前段时间到我们这儿来。他们一开始也看好，他们也在做，但他们没有我们这么快。他们从开发、入口到做完了要18个月，他问我们要几个月？我们说5个月。大公司往往有许多规定的程序必须走完，他们又追求产品完美。

    但我认为现在是速度高于完美。所以我们现在这个产品往往是第一代出来以后，很快就推出第二代了，现在就到了第八代、第九代。一开始就想到应该有很多功能，但那么短的时间里，你只能将这个概念用最简单的形式推出去，通过第二代、第三代来改善。但一般的大企业认为这个不够完美，再完美、再完美一点。但是，用户需要的是这种需求，你差一点顾客也能接受，可以再来改进。而对于客户来讲他要的就是销售的速度。