以下介绍的是乔森在一制鞋厂充分发挥员工技能，实现其"两天大变样，否则原银奉还"的诺言。

    在Rawtenstall（洛汀镇）这个老磨坊镇上，Lambert Howarth（编者译：豪沃斯公司）的Greenbridge（编者译：格林桥）鞋厂就设在这里。新任命的执行总裁Barry Forester（弗瑞斯特）热情接待了我，领我参观了老磨坊。

    一路上，他讲了希望取得的成就。就在几周前，他还是伯明翰Dawes Cycles（编者译：道斯公司）的执行总裁。该公司在他1986年上任时，一直是副没有生气的样子。他于是进行了一次大转变。

    但是他花了很长时间，才把公司“命令与控制”，“他们和我们”式的企业文化转变为一种以协商与共识为基础的新型模式。在这里，每个人都在团队中工作。他尤感自豪的是，他逐渐淘汰了原来的计件工作制，因为这种制度难以引进新的工作方式和模式。

    来到洛汀镇的鞋厂，他觉得不再有那么多时间用来改善局势。该公司为马莎（Marks & Spencer）和Clarks（编者译：克拉克）等几家大客户供应各种鞋子和拖鞋。但是，公司目前正面临着前所未有的市场挑战。中国的生产厂家也在生产同样的鞋类，并以优惠价格出口欧洲。同时，欧洲本身也有它的强大竞争者。对手如林，因此，降低成本、提高质量是豪沃斯鞋厂面临的巨大压力。

    弗瑞斯特说：“如果你要从中国进口鞋类，就得在销售前提早很长一段时间大批量订购。一但市场有变，就有可能烧伤手指。我们希望能够做到的是，对客户的市场需求做出快速反应。我们希望能开发出入口新颖的新产品，提供更高水平的服务。”

    为了实现这一目标，就必须铲除传统的生产方式，进行单元式生产。传统方式需要把同一类型的生产机器和流程布置在同一个区域。这叫作流程布局。而单元式生产则是按生产产品的需要来布置机器和流程，换句话来说，就是产品布局。这样就解决了产品从一个区域搬到另一个区域的运送和存放问题。

    从理论上讲，入口一个单元并不难。但只有日复一日，工作于此的真正内行才懂得何为最佳入口。洛汀镇鞋厂的工人向来以传统方式工作。现在，他们有机会去了解这一新的方法，看看这种方法会带来什么样的变化。

    离开小镇时，我信心十足。我们一定会找到英雄，看到成果。

    天色阴沉，雾霭蒙蒙。我拿出专题研讨班的材料，拎着进了培训中心。八点钟，研讨班的学员全部到齐。

    弗瑞斯特到场将我介绍给大家，然后对召集起来的工人们说，在随后的两天中，他们可以就工厂的改进问题自由地发表个人的看法。第二天下午4点，管理人员将到会虚心听取大家的结果。乔森已做好了安排。

    弗瑞斯特走后，我才开始有机会认识在坐的二十来个工人。他们均来自工厂的“缝合”车间，即将拖鞋各部分缝合在一起。他们几乎全是女工。

    我发下标签纸让他们写上名字时，意识到她们怀疑的目光。我是什么人？是一个艺术骗子，哄骗他们改变原有的工作方式，使她们丢掉饭碗，减少工资吗？

    疑心最大的是Hannah Garrard（汉娜）。她是一个个性很强的天生的领头人。她认为，研讨会的结果只能是“管理层会降低我的工资。”在她看来，绝不能轻易放弃计件工作制。她干活不错，工资超过每周160镑的平均水平。

    整个上午，我一直在宣传新制度是为了把他们变成工作岗位上的“专家”，在打败对手使豪沃斯公司在市场上占有一席之地的战役中起着非常重要的作用。每当我要取得一些冲突的时候，有关钱的问题便冒了出来。

    到中午时，我已用尽了招术，决定由经理出面做最后努力。所以，回到培训教室后，我让一个学员去请执行总裁过来。不到5分钟，弗瑞斯特出现在大家面前。

    我说明了情况：学员们希望确保改革对工资没有影响。弗瑞斯特没有闪烁其辞。他说，如果新建单元组，不会减少收入。至于冗员的问题，尚未提到日程上。

    弗瑞斯特走后，我们终于可以开始实施我的计划了，即让他们领会如何入口和建立新单元组的原则。这样，他们就会建立信心，第二天开始付诸实践。

    5点钟，每个小组都拿到了表格和秒表，准备入口单元组。但是，虽然大多数女工已站在我一边，但透过表象，我仍感到有一种怀疑。我只能祷求明早一切顺利，像钟表齿轮一样正常运转。

    第二天早晨，女工们热热闹闹地走进中心时，弗瑞斯特早已到了。他手里拿着一张纸，身边还跟着一班经理。他直截了当地打消了工人们多余的恐惧。

    “这张纸上写明，单元式工作方式可使工人得到平均水平的收入。”他向大家保证，这一点大家尽可放心。

    随着弗瑞斯特的一席话，我察看每张脸的表情。我看到汉娜和其他几个刺儿头都真正放下心来。现在就看她们的了。我象往常一样，坐在会议室后面，看着各小组工人开始探讨公司中浪费材料、钱财和工人才能的每一细节。

 上海宣传画册入口   他们首先把“工作从头到尾过一遍”，一边掌握时间、一边把产生附加值的运作区分出来。仅这一条就足以令人兴奋，因为这使他们不仅涉足较熟悉的工厂部门，还打入了他们从未工作的地方。他们在每个环节中都找出了各种形式的浪费现象。

    有一些浪费形式是他们以前熟悉的，如生产次品所造成的材料浪费、人浮于事造成的人力资源浪费、机器故障造成的时间浪费。此外，还有一些他们不太熟悉的浪费：不必要的走动、货物堆放、过量生产，最重要的是，员工才能的浪费。

    浪费调查结束后，各小组则有了更高的热情，要把新学到的减少浪费的技巧运用到实践中去。女工们明白自己要重新调整机器，以使生产顺畅；减少入口至投产的时间；使工作更轻松。

    根据他们的建议，我请由男性组成的高级经理人员重新布置机器。当经理们前来帮手，并接受我培养的“专家”监督时，你可以感觉到，员工中多年积累起来的怀疑与敌意开始融化了。

    下午3:30，机器重新布置就绪，首次实验即将开始。女工们发现，按老方法要花三周时间才能做好一双拖鞋，而采用新的单元式生产，只需45秒钟。操作中要走的250码距离现在缩短到15码；同时，非成品拖鞋由原来的5,000双降至12双。

    掌声四起，我的目光与汉娜的目光相遇。在我眼里，原来那个“刺儿头汉娜”已变成了“英雄汉娜”。她和所有的团队成员脸上都洋溢着胜利的喜悦。

    原文摘自Sid's Heroes: Uplfting Business Performance and the Human Spirit一书。作者和Lauderdale Productions公司1995年登记版权。BBC Enterprises Ltd.公司（London, W12 0TT）之下属公司BBC Books公司出版。戴宁译。

    作者Sid Joynson从车间工作做起，在工业工程、制造、销售和营销方面从事过运作和管理工作，是论述企业成功所需技术及情感技巧方面的主要权威。