当CEO们把自己关在办公室里为如何创新感到伤脑筋的时候，也许他们应该反思一下：是否自己的目光一直在向内看？在自己的意识当中，是否习惯性地认为创新就是企业自己的事情？当把目光转向企业外部来思考创新时会发生什么？

　　当创新走出围墙，变成不单是局限于企业内部的活动时，企业就会发现一个大有可为的广阔天地。这是我们采访的三位经理人——英特尔公司销售与市场营销事业部副总裁兼中国大区总经理杨旭、东软集团董事长刘积仁和深圳市航盛电子股份有限公司总裁杨洪－的共同体会。

　　他们在各自的行业带领企业用协作创新的方式在竞争当中赢得了优势。随着企业面临的竞争环境的日趋复杂，协作创新已经越来越成为一种趋势，成为每一个企业领导者都应当认真思考的问题。

　　英特尔：协作创新拉动产业

　　英特尔作为一个电脑芯片厂家，主要是从哪几个方面与中国的个人电脑生产商展开合作的呢？

　　杨旭：我们主要从三个方面和他们一起合作。一是在内部的生产管理等方面帮助他们，这种活动最主要是在早期。我记得1994年、1995年这两年，国内的大部分个人电脑企业规模都很小，大家都在练内功，很多厂商缺乏生产过程当中的经验，我们就把自己在这方面的经验无偿地和他们分享。我们在美国、马来西亚工厂的工程师会定期地把经验带过来，给他们做培训、辅导他们。我们甚至还帮他们建立起一些目标管理的方法和手段。

　　第二我们和他们联合研发，从他们研发的起步阶段开始英特尔就和他们一起合作，建立共同实验室，双方的工程师在一起肩并肩地工作。一开始我们就是提供一些直接的技术支持，他们做一些比较初级的电脑产品。但是随着这个产业的发展，产品所需要的功能越来越多，应用越来越复杂，产品中集成的新的技术也越来越多，双方之间的合作就越来越深入了。

　　越来越深入的一个例证就是去年初我们成立的“英特尔平台应用创新同盟”，国内10家领先的电脑厂商、12家独立软件供应商及内容提供商在英特尔的支持下共同开发平台应用创新产品。这个同盟借助英特尔先进的平台技术资源以及对技术应用模式和全球市场需求的前瞻能力，为国内电脑厂商在产品开发入口周期中的官网命名公司市场调研和产品创新入口环节提供相应的技术支持和咨询服务，同时还联合产业链中的独立软件开发商和内容提供商，为针对中国本土需求入口的产品提供相应的软件应用调试和测试服务，并为厂商的产品创新入口人员提供相应的培训。

　　去年11月，我们和海尔联合组成的海尔&英特尔创新产品研发项目组正式宣布成立，并且在成立仪式上推出了双方研发人员历经三年研发出的创新产品—屏幕可拉伸式创新商务笔记本“我变V60”。这个创新产品研发项目组主要从事对未来新技术趋势方向的产品研发。现在我们双方正在合作的项目包括已经研发成功的第一代农村电脑和正在研发的第二代农村家家乐电脑、面向汽车用户的汽车电脑、超低电压便携笔记本等未来几年内的趋势产品，以及针对不同用户群体的差异化产品等。

　　第三个方面我们还会在市场端和销售端合作，做一些非常有创造性的拉动市场的活动，来使应用了我们产品的电脑产品在市场上获得成功。

　　协作创新给英特尔带来了哪些好处？

　　杨旭：第一，我们的客户有着更加贴近终端消费者的优势，通过和他们合作，我们也可以更加深入地了解终端消费者的需求是什么。

　　第二，如果我们提供的支持是最好的，最全面的，那么顺理成章地，我们也会获得最多的业务。

　　第三，英特尔所做的很多事情都是在看似没有市场机会的情况下去创造市场，拉动市场的。整个产业发展了，客户得到了很大发展，我们也得到了很大发展。达到最大程度的双赢是协作创新所追求的最高境界。

　　如果其他的企业也想走协作创新的路子，你对他们有什么建议呢？

　　杨旭：首先还是要找到对产业发展方向有共识的合作伙伴，大家才会有共同的目的和方向；然后要看各自的强项和弱项在那里，能力要互补；还有很重要的一点就是一定要寻求一个开放性的产业的合作，要从整个产业的角度看问题而不能简单地从“做生意”的角度看问题。

　　最后一点建议就是目光一定要放长远。协作创新是一个连续不断的长期的过程，我们和中国的个人电脑产业一合作就是这么十几年，而且将来我们还要坚定不移地合作下去。

　　东软：协作创新助我成长

　　东软这些年来在协作创新方面有很多实践，你们有什么体会？

　　刘积仁：通过东软这些年来在协作创新方面的实践，我有一个感受，就是一个弱小的、或者正在发展中的企业，更应该学会如何协作创新。因为第一个你没有那么多的资金支持。第二，竞争对手要比你领先很多，而且他的步伐比你还要快。如何改变这种劣势？协作创新是一个很有效的做法。

　　以东软为例子，我们在刚起步的时候，感觉非常困难。可以说没有人、没有钱、没有市场，要什么东西都没有。当时我们就想一定要创造一个新的模式。我们用自己拥有的一项技术能力去和日本企业谈，获得了他们的认可，得到了第一笔30万美金的支持，这笔资金对东软初期的发展是一个很大的支持。

　　就这样东软的产品渐渐在市场占有了一定的市场份额，我们利用这个基础再去寻求更多的合作，逐渐有了越来越多的合作伙伴，其中包括很多跨国公司。比如我们在大连跟阿尔派联合成立了一个开发中心，其中硬件的入口人员来自于阿尔派，软件的人全部来自东软。再比如，我们和飞利浦合作开拓医疗设备市场，我们和SAP合作开拓管理软件市场等等。通过合作我们变得更成熟，对外面的世界了解得更清楚。对合作伙伴的经营方式有更深刻的理解。我们用合作所获得的资源来培养自身的能力，这比我们单靠自己的资源发展更快、更有效。

　　所以总的来说，我的理解是：你用什么样的方法和思维来进行创新，比创新这件事本身还要重要。企业现在面临的竞争环境越来越复杂了，新技术不断地涌现，企业为研发所要付出的成本也越来越高。如今几乎没有一个CEO敢说自己不重视创新，不重视研发，谁都不敢不重视，因为这是企业的生命线。但是很多CEO对这种投入真的心里面没有把握，投入了这么多，到底会对企业产生怎样的好处？他们的心里有很多问号。如果没有一个正确的方法和思维，一味地投入，反而会事倍功半。而协作创新可以把你的优势和别人的优势结合起来，资源互补，使得你成本降低、速度加快，增强了竞争能力，是一个重要的发展趋势。

　　在和大的跨国公司合作的过程中，东软如何能获得平等的地位？

　　刘积仁：一种选择是你可以在协作创新的过程中培养你的能力。可能最开始和别人合作的过程中，你只是一个配角，但在这个过程中你会不断地成长，最终获得和对方平等的地位。另一种选择是你可以用自己拥有的核心技术一开始就和对方站在同一个水平线上。

　　这两种模式在东软过去的发展里面我们都用过。比如我们最开始是通过我们的技术获得了和日本公司的合作，我们手里拥有的东西对对方来说很新鲜，在合作过程中我们就有相应的主动权。我们进入的领域也有一些是一开始我们了解很少的，合作伙伴说：我们希望和你们合作，因为过去双方在其他领域的合作证明你们是值得信赖的。那么这种合作一开始我们更多的是学习，一步步提升我们的能力，当我们能力充分提高了的时候，我们也会主动地提出一些新的想法。

　　东软如何与合作伙伴之间形成相互信任的关系？

　　刘积仁：首先要从公司内部下功夫。在公司价值观上要倡导一种注重合作的文化。要让员工知道，这个世界已经到了一个合作的时代，合作的能力对每个人来说都很重要。这不仅指技术的能力，还包括沟通的能力、与别人配合的能力。我经常对员工们说：你们不要总是说“因为”，别人一旦提出什么抱怨，你们马上就说“那是因为什么什么”，要学会倾听，然后才能充分地和对方交流。

　　其次，在和对方的高层领导形成框架性的共识之后，遇到问题的时候，双方必须保持足够的耐心，学会忍耐。要把目光放长远来看，相信双方在大目标一致的前提下总会找到解决问题的方法。

　　另外，在管理体系上，要建立一套良好的沟通体系。要让每一个人每一天都能感受到对方的存在，尽管他们之间可能没有沟通，但是都能看到对方的工作进展。因为协作创新很多情况下双方都是在不同的地点工作，因为看不到对方，就会产生很多担心，就越想知道对方工作的进展。所以建立一个协同工作的平台就很重要。比如我们和日本的合作伙伴之间就有一个协同工作的平台，通过这个平台，双方对任何一个项目的进展情况都非常了解。

　　再比如我们一直很强调CMMI（集成的能力成熟度模型）这样的标准，这些标准是通过一套过程来保证结果的。如果你的每一个过程当中都做得很到位的话，你的结果也应该是有保证的。我们还提出了一切从细节开始，把服务业当作制造业来做，这些实际上都是在建立一个良好的沟通体系。

　　航盛：协作创新“借船出海”

　　航盛的第一次协作创新是1998年与韩国南盛电子合作共同为神龙富康提供产品，这是不是说明航盛的协作创新主要有两个方向，一个是与南盛电子这样的汽车配件商合作，另一个则是与神龙富康这样的整车厂合作？

　　杨洪：对。这其实是一个产业链的上下游之间的协作：航盛是整车厂的一级供应商，同时我们也有自己的供应商，大家同在汽车业这个产业链中。而在汽车行业，百分之六七十的零部件都要从上游采购。这就需要一个产业链的上下游企业有充分协作的精神，有合作创新的理念。因为未来的竞争不是一个企业和一个企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争。在这样的竞争形态下，一个企业应该专注于自己的强项，然后依赖于合作伙伴，来实现整个产业链的创新。

　　能不能以这次合作为例，说明航盛的协作创新是如何进行的？

　　杨洪：首先双方都有合作的愿意。当时航盛才成立五年，一直在为国产卡车做音响配套，在轿车市场上还缺乏经验，所以我们必须“借船出海”；而南盛在这方面是比较专业的，它原来是现代的供应商，有做汽车音响的经验，而且它当时只做出口，很想打开国内的市场。

　　于是双方各投资50%，在神龙汽车附近成立一个合资公司—南盛汽车电子有限公司，由这个公司来生产神龙汽车的配套产品。由于双方的优势能够互补，所以我们只用了四个月的时间，就开始为神龙汽车批量供货了。在车厂旁边搭建研发平台，这在当时的汽车电子行业可算是一项创新。

　　这次合作对航盛以后的发展有什么样的影响呢？

　　杨洪：当时我们利用南盛的平台搭建了第一支轿车音响的研发团队，研发能力得到了加强。同时产品终于进入了戒备森严的轿车市场。这也让我们坚定了信念：一定要有开放的心态，敢于整合各方面的资源，这样才能实现双赢甚至多赢。

　　航盛做的不是终端产品，因此配套能力—特别是与国际汽车巨头配套的能力至关重要。这是否意味着一直是由国际汽车巨头主导协作创新的方向？

　　杨洪：我们的开发方式有两种。一种是适应性开发，由整车厂提出要求，我们来满足，也就是国产化。第二种是引导性开发，我们还要引导车厂的需求。我们会去对消费者进行调研，看哪些东西是他想要但车厂又没有配的，然后把这个消息反馈给车厂，去引导创意海报入口它们。比如有的消费者希望把iPod与车载音响相连接，有的消费者希望车上有数字电视，2008年的时候能够在车上看奥运。所以我们是直接从消费者的需求出发，而不是单纯OEM，这是航盛的一大特色。

　　有很多行业巨头都希望能与航盛合作，全球前10大汽车制造企业的代表你都见过，那么航盛在挑选合作伙伴方面有什么标准呢？

　　杨洪：首先是这个企业一定要有合作的意识，不光要清楚自己的定位，还要能站在对方的立场上来考虑，这样才能实现双赢甚至多赢；然后我们会考察这个企业是否具有持续发展的能力，对于一个项目的投入是否有长远打算；此外双方还要能够互补，比如我们有市场、成本等方面的优势，对方则要有技术积累和管理等方面的优势。

　　你能具体说一下航盛在汽车业这个产业链的协作创新中的定位吗？

　　杨洪：我们是其中的一个环节。首先车厂会对我们提出要求，进行培训。比如日产曾对我们进行过辅导，使我们在整个质量保证体系、产品开发、供应链管理以及制造技术等方面得到了很大的提升。同时我们也会对我们的供应商进行培训，给它们提供整个平台的支持。并引导我的供应商，让它们真正去抓管理，真正研发高科技产品。它的能力强了，就等于我的能力强了，我就能给我的客户提供更新、可靠性更高的产品。航盛最重要的是要把汽车整厂的企业文化通过自己的领悟和理解传递到产业链的上游，来完成整个产业链的创新。

　　作者为世界经理人杂志采写编辑。