流行观点和真知灼见不无差异，但是管理论著似乎并未完全认清这一点。在大多数管理文献中，新潮的就被定义为必需的。但是，谁没见过各种新潮经营理念层出不穷，随生随灭？谁没见过它们给组织带来的伤害？但我们终究还是接受了新的潮流。我们接受了它们，尽管我们真正渴望的其实是真知灼见，并不会在意这些理念是新是旧抑或在新旧之间。我们仅仅关心它们是否“正确”——它们对管理的指导意义是否能够持久以及它们是否能够帮助我们的企业实现基业长青。

　　不幸的是，基业长青比紧跟潮流更不容易。不过它正是麻省理工斯隆商学院的管理学教授科索马罗(Michael A. Cusumano)受邀在牛津大学举办第十三期克拉伦登管理学讲座(Clarendon Lectures)时意在攻克的问题。如今，他在新作《持久力：在不确定的世界中管理战略及创新的六条不朽原则》(StayingPower:SixEnduring PrinciplesforManagingStrategy&am企业logo入口p;Innovationin anUncertainWorld)里尝试解答了上述问题。他与《麻省斯隆管理评论》的霍普金斯(Michael S. Hopkins)谈论了书中所提到的观点，以及在今日的创新驱动环境下哪些因素最能帮 助企业在竞争中取胜。

　　灵活性与差异化能力

　　技术变革的速度如此之快，对竞争的影响如此之大，领导者需要对企业的哪些方面予以最大关注，以推动企业的发展和成功？

　　有两点值得管理者关注。在某种意义上，它们正好是相对立的。

　　其一是灵活性。它有不同的表现形式，但从根本上来说，这是一种敏捷地适应甚至预见和领导变革的能力。从最广泛的意义上讲，灵活性会影响公司的战略思维、运营、技术革新以及在产品、流程及业务模式上的创新能力。

　　经理人都应思考的第二个原则是打造“深层次的差异化能力”，它使企业能够开发出令自己在竞争中脱颖而出的新型产品和服务，它使企业即使遭遇战略失误或市场中突如其来的变化也能屹立不倒。

　　有时这种深层的能力体现在业务流程上，比如丰田，公司除了在产品入口与项目管理上技艺不凡，在制造与供应链管理上也掌握了独到的“准时”(just-in-time)生产技术。这些技能都是丰田自上世纪30年代、50年代逐步建立出来的。有的企业则在掌握顾客需求方面表现出色，比如，IBM经过100多年的努力，对企业使用和处理数据的方式有了深入的领会。无论它是在制造机械制表机、真空管计算机、现代化的工作站，还是在提供云计算服务或者实施开源软件项目，这种领会都贯穿在其中。

　　我想您班上也有学生正在创办公司。您有没有这样告诉过他们，“无论你还有多少其他的事情要做，你需要在一开始就使公司得到增长，这样它才有能力变得灵活 ”？

　　我有这么讲，但是也不能一概而论。初创企业往往想要同时做很多事，所以你必须让他们学会专一。问题在于，我从没见过哪家初创公司第一次就能制定出合适的战略或者开发出合适的产品，甚至在第二次、第三次也未必做得到。所以，他们需要在战略思维和技术开发上保持灵活，这样才能找到合适的领域、合适的战略和合适的业务模式。

　　我在书中将灵活性分解为四个要素：培养能力，而非仅仅制定战略；强调“拉动”(pull) 而不是“外推”(push)的理念和系统；注重扩展性经济效益，而非只是规模经济效益；强调灵活应变，而不仅是提高效率。既然未来难以预测，战略就应适时而变。但是企业仍可以打造自身独有的能力，借此在风云变幻中找到航向，同时为开发新产品、新服务打下稳固的基础。

　　经理人还需为从市场上实时“提取”信息建立相应的机制，比如以顾客为导向的产品开发流程或生产管理体系，这样企业便可以迅速调整其产品组合。对许多公司而言，关键并不在于如何制定计划将产品推向市场，而在于当你面对新的信息，以及当顾客和合作伙伴对你公司的目前举动或未来计划做出回馈的时候，你能以合适的方式迅速应对。扩展性经济效益在这里也很有用，今日的顾客对新产品、新功能来者不拒，却不愿为之花费过多。所以企业必须突破传统的规模经济，利用现有知识，借助可扩展使用的生产组件和框架，尽可能高效地推出多样化的产品和服务。

　　如何从僵化转变为灵活

　　您能否举例谈谈有哪家企业成功实现了从僵化到灵活的转变？

　　当我想到那些成功转型或者重塑自己的企业，IBM和苹果这两家公司就会首先进入我的脑海。IBM以机电制表机和打字机起家，后来称霸电脑主机领域。它在转入个人计算机领域的过程中，输给了微软和英特尔。但是，它后来重回霸主地位，不仅为大型企业提供信息科技管理所需的产品和服务，同时也提供网络服务和“开放系统”。苹果本是一家试图掌控一切的大公司，在与微软角逐台式机的竞争中败北后几乎濒于倒闭。但它已东山再起，成为一家更为庞大的拥有多种平台的公司了，它超越了个人计算机业务，产品包括了多媒体设备、智能手机，基于数字内容的iTune和平板电脑。

　　与此同时，我也想到许多没能成功转型的企业，比如迪吉多(Digital Equipment Corp)这样的大型硬件公司。其实，在我深入研究的软件生产领域，1998年的上市公司中有大约75%已经不复存在了，它们或者倒闭或者被吞并。

　　为数甚多的企业不具备自我调整的能力。

　　软件生产行业的转型大潮表现在软件生产公司变身为服务型公司，从专业服务和软件的长期维护中获利。整个模式已经被翻转。

　　日产(Nissan)在创立之初，它并不具备差异化能力。它从美国购买技术和工厂，建起简易的大规模生产线，按美国的方式制造汽车。当时这家企业并不灵活，但这种模式延续了30年，日产亦大获成功。

　　所以，日产事实上也是具备了某种能力的。

　　它买来了能力。确实，每当日产遇到挑战，它就发现自己只能求助于其他公司。上世纪三四十年代，它为军方生产大型卡车，当它想转向小轿车的生产时，就不得不与英国奥斯汀汽车公司(Austin)合营，以引进技术。

　　上世纪30年代，凭借从美国引进的技术，日产在横滨建立了全日本首家大规模汽车制造工厂，所以它起初的时候远远领先于丰田。

　　相反，丰田采取逆推工程入口，掌握了所有产品的制造技术。在此过程中，他们甚至找到了更完善的大规模制造汽车的方式。我认为，丰田就是这样建立了自身在汽车制造和工程入口上的深层实力。上世纪40和50年代，它基本上彻底改革了原有的大规模生产方式。

　　日产因为没能建立自身的工程技术能力来入口自己的产品和工厂，沦为了失败者。1951年，其汽车制造商第一名的宝座被丰田夺取，此后渐渐衰落，到了1990年代早期甚至面临破产。1999年，日产将公司三分之一的股份出|售给了雷诺（Renault）。

　　 “服务化”无处不在

　　一家企业应该问自己哪些问题，从而发现它最应当培养的实力？

　　经理人显然需要问问自己以及身边的聪明人，哪些发展趋势可能会在将来使他们的公司遭受灭顶之灾，或者使其原有的业务模式无以为继？以我所研究的产业为例，在过去的几十年中有这样两个趋势逐渐出现：一是相对于独立的产品而言，产业平台的重要性在不断提升；二是服务或服务型产品的重要性在不断提升。

　　我对产业平台的定义是，某种基础产品或技术的出现促使其他企业围绕这种产品或技术开发出一整套其他的产品或服务，从而构建起一个庞大的产业生态系统，这个系统使原本的核心技术或产品变得更有价值了。所有的产品、技术、服务都紧密地联结在一起。这种产业平台在许多产业中都存在，但在软件、计算机、消费电子产品领域中尤为显著。

　　产品，特别是“硬产品”或“有形产品”，在变得商品化之后导致的一个结果就是服务业的崛起。在《持久力》一书中，我提出了目前方兴未艾的两重趋势，即创新和商品化。也就是说，消费者不断要求企业有所创新，在产品或服务上推出新功能，能满足他们更多的需求，但同时他们愿意花费的钱却越来越少。他们希望能够像免费使用谷歌搜索或开源软件产品那样使用所有的产品或服务。根本问题在于：客户愿意为什么东西花钱？并不是说，有了上佳的产品，客户就愿意掏钱。很多企业转向提供服务，索取服务费，或者提供服务版本的产品。他们以特别的方式向客户传递价值，提供个性化的产品，而客户也乐意为这些掏腰包。

　　你能解释一下“服务化 ”的含义吗？

　　“服务化”可谓无处不在，这是业务模式的一种根本变化。我们习惯上想象为“产品”的东西现在变成了服务，企业找到各种方式提供服务，然后通过多种定价模式从这些服务中 获得利润。

　　例如，汽车现在已经形成了一个产生多种服务的产业平台。该平台涉及贷款、租赁、保养、维修，有朝一日还可能实现远程信息处理。这个平台涉及的范围非常宽广，从导航技术到为你的手机提供网络联结，再到成为你的电影院。汽车企业已经将这种模式付诸实践了，因为他们发现很难再仅仅通过销售产品来赚钱。

　　另一个例子是Zipcar，这家租车公司为客户提供了更为便捷的租赁模式。这家公司从卫星下|载软件技术，用于解锁汽车、跟踪驾驶人的行为和汽车的方位。

 　　服务化也出现在音乐行业。人们不愿意把钱花在音乐上，但他们可能乐意掏腰包支付订阅服务。报业和杂志、图书出版业都受到了商品化和电子化大潮的冲击，所以它们也在探索怎样通过提供订阅服务来获利。今后还会出现其他各种定价模型，它们都将更接近于一种长期的服务而不仅仅是一些产品。当然，客户愿意掏多少钱仍然是一个问题。

　　在我看来，这种产业生态系统已变得日益复杂，机遇与挑战并存。企业的领导者如何能够有效地勾勒出一幅公司生态系统的发展蓝图？

　　最先要了解的一件事情就是今天的价值链或产业生态系统是什么样的？有哪些不同的企业宣传片制作相关领域？企业能在这些不同的领域赚到多少钱？你的公司已经拥有哪些能力或者能够获得哪些新能力，从而进军价值链或产业生态系统的不同领域？

　　有的企业完全凭借优良的品质而使自己与众不同。以汽车零件供应商博世(Robert Bosch)为例，它通过“在平台内建立平台”的方式，安然渡过了汽车商品化的浪潮。博世的燃油喷射系统在世界上首屈一指，全球各顶尖企业都在使用它的燃油喷射系统。博世的产品实际上已经成为一个平台，汽车企业都围绕该平台制造自己的发动机部件。

　　对企业而言，关键是要确定你能在什么领域建立自己的专特优势。正是这种长久不衰的优势将会帮助你安然渡过各种颠覆性变革。根本问题在于：客户愿意为什么东西花钱？不是有了上佳产品，客户就愿意掏钱。

　　原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》 2011年夏季刊。麻省理工学院登记版权。 Tribune Media Services发行。李林斐译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。