管理大师波特(Michael Porter)曾得出过这样的结论：运营效率不是战略规划所要考虑的内容，有效的运营是必要的，但不足以影响竞争优势的高低，抓运营效率对公司好处不大，因为各种最佳实践会很快在整个行业普及开来。战略规划人员认为自己的工作就是描绘一个宏伟蓝图，然后交给运营管理人员去实施。

　　这种传统的思维模式不仅是不合时宜的，而且是十分错误的。事实上，运营是战略成功和优秀绩效的基础。不应该将“运营”一词等同于生产制造或后台系统，运营的关注焦点也不仅仅是局限在成本的问题之上。

　　运营指的是企业执行任意和所有流程的过程，包括创造客户价值的核心流程以及用于管理和指导公司各项事务的支持和治理流程。

　　运营的威力在于运营创新，也就是发明和实施与竞争对手截然不同的做事方法，从而打造令人刮目相看的运营特征。这些特征可以转换成各种形式的差异化竞争优势和战略优势。

　　以Gamesa-Quaker为例。这是百事可乐设在墨西哥的一家分公司，年营收十亿美元，主攻当地饼干市场。Gamesa的前身是一家成立于20世纪20年代的公司，它此后一直是行业的领头羊。但是到了90年代中期，Gamesa大部分产品的市场份额遭遇萎缩，利润也下降到了令人失望的程度。而到了2004年，公司的各项业绩奇迹般地回升：市场份额上扬了12%，销售也从负增长强劲反弹至正数，运营利润增长了三倍。

　　变革运营流程

　　这些明显进步的根源是Gamesa的运营方式发生了转变。公司改进或重新入口了关键的运营流程，包括产品/包装创新、消费者促销、供应链等。这种转变并不是战略上的重新定位，它的关注焦点是如何完成公司的日常工作。 这些新流程的确降低了成本，但是更重要的是，它们还缩短了将新产品推向市场所需要的时间，确保了新概念不会被束之高阁，缩短了完成客户订单所需要的时间，同时提高了供应比率等等。

　　这些成果来之不易。取得这些成果并不是靠运用什么渐进式的改进方法，也不是通过什么六西格玛项目，更没有涉及到聚焦于运营效率的其他方法，而是通过对企业的彻底变革才实现的。

　　在Gamesa-Quaker，变革要求对运营流程重新进行入口，建立新的组织模式，其核心是端到端价值创建流程，而不是各自为政的部门。变革还造就出了新的陌生的管理角色，导致了企业文化的转变，使其转而强调团队精神和客户的重要性。

 　　Gamesa-Quaker的例子既非罕见又非孤立。许多公司都利用出色的运营手段使自己处于竞争和战略优势地位。

　　年营收达到三十亿美元的美国施耐德物流公司（Schneider National）就重新入口对客户的需求方案说明书做出回应的流程，并将回应的的时间从三十天缩短到了一天。结果，公司所赢得的新商机增长了70%。通用磨坊(General Mills)也重新考虑了它的谷物类产品的生产和分销方法，决定要根据客户需求而不是预测来管理这些方法。它的库存水平因而马上就减少了 25%，同时提高了现货供应比率，这些又反过来大大降低了成本，并使利润率有了显著提高。

　　同样，前进保险公司(Progressive Insurance)通过重新入口处理索赔和为潜在客户提供报价的流程，从庸庸碌碌的境地一跃成为美国第三大汽车保险公司。

　　追求运营创新

　　近代商业历史中某些最惊人的成就的确可以归功于运营方面的创新。每当人们谈起沃尔玛的成功之路时，都把注意力过多地放在了它最初做出的进入服务不充足市场的决定。但是该公司崛起的关键因素是它在物流和供应链方面实施的创新举措。

　　通过在仓库里对货物进行接驳式转运（cross-docking，即商品由仓库或物流中心收货时，没有放在架上储位而是立刻被转运到零售中心—编者注）而不是储存，通过和供应商共享各门店的销售数据以及诸多其他运营创新手段，沃尔玛将其运营成本降至远远低于竞争对手的程度，同时又保持服务水平不变。其他问题自然迎刃而解。

　　历史证明，创新者的竞争对手永远也无法复制创新者技压群雄的运营方式。即便能仿效，也为时已晚。丰田公司因为允许竞争对手参观其先进的工厂而声名远扬，它自信对手即便是学到了什么东西，也缺乏付诸实施的内部能力。时至今日，不是所有的零售商都效仿得了沃尔玛的做法，不是所有的科技生产商都跟得上戴尔的步伐，也不是所有的保险公司都复制得下前进保险公司的举措。

　　实施创新的运营手段还可以为日后推出战略举措提供一个平台。例如，Gamesa依靠出色的零售服务和其新流程所提供的针对客户的创新方案，增加了新的产品类别，如即食谷物早餐等。固特异(Goodyear)将其管理客户库存的创新流程变成了一种新业务，即管理汽车厂商的零部件库存并收取一定的费用。这些零部件还包括竞争对手的产品，有些甚至是它自己根本不生产的类型。前进保险公司凭借其卓越的索赔和报价流程，从传统的高风险人群客户进入到更大的汽车保险标准市场和偏好市场。如果没有这些流程，前进保险就不会有与业内已经站稳脚跟的同行展开竞争的基础。

　　并不是说战略规划人员以往所关心的问题不重要，而是说他们的兵器库中必须具备运营技巧这一利器。卓越的运营管理可以使公司在确立成本优势的同时还能提供特色服务。做到这两点，公司就会战无不胜。再加上运营创新所提供的平台潜力，我们完全有理由相信运营方式必须成为战略规划的核心内容，而不是什么附属品。

　　建立战略管理办公室

　　是不是有些公司的战略就是比竞争对手的好呢？在绝大多数情况下，答案是否定的。

　　多数情况下，将领导者与庸才区分开来的不是他们所制定的战略有多优秀，而是企业执行这些战略的过程有多出色。

　　然而，大多数公司没有明确设立执行战略的部门。因此，建议在组织架构图的最上方加一个新的小框框，写上“战略管理办公室”，和最高层并列。

　　设立这样一个战略管理办公室，公司便向员工、客户、供应商和投资者发出了一个重要信号，即它的领导层意识到公司的一个最紧迫任务就是使战略规划与运营现实保持一致。

　　这种接轨只是成功管理企业的五大核心原则之一。这五大原则是：

　　1,领导力：成功企业的一切运作都在清晰明确的愿景、使命和战略思想的指导下进行，并要求员工对自己的工作负责，一定要完成它。

　　2,把战略用运营术语表述出来：这样的企业能确保自己做正确的事。

　　3,令整个组织紧密团结在战略的周围：成功企业会尽全力完成战略目标。

　　4,沟通和激励：这些企业的员工了解组织的目标是什么，并有动力去实现这些目标。

　　5,持续发展：成功企业会不断监督组织内部的战略执行情况，对之加以完善和改进，再整合到日常的业务流程中。

　　要想将这些原则付诸实际运营，企业需要建立一个管理系统。大多数企业向来是依靠预算作为主要管理系统的。但是仅凭预算管理，企业就会面临为了短期财务目标而牺牲长远战略目标的风险。要想在整个企业实施战略，单靠预算管理系统是不够的。

　　能在整个企业将战略与执行挂起钩来的系统就来自战略管理办公室。

　　该办公室的任务就是整合绩效和成本管理方面的一些最新开发成果。这些成果包括：

　　·创建和定义企业的价值主张

　　·协调业务部门的战略与公司的战略，使两者之间 保持一致

　　·协调支持部门的战略与公司战略、业务部门的 战略，使之保持一致

　　·确保董事会支持公司的战略

　　·将战略规划与运营预算整合起来

　　战略管理涉及到总体战略主题的陈宣传画册入口述，协调地方性的运营活动，使它们在支持总体战略规划的同时能取得自己所能达到的最佳绩效。通过战略管理，企业便可以识别出各运营活动之间的互补性，并实现这些互补所带来的效益。

　　在做战略协调的工作中，技术手段非常有用，因为它会使协调工作更加精确和广泛。在拥有许多业务部门的大型企业，战略经理所起到的作用就好比是划艇比赛中的舵手。最优秀的队员并不是那些肌肉最发达的人，而是那些协调工作做得最好的人。

　　原文经许可摘自European Business Forum(EBF)2005年春季第21期。EBF是属于欧洲管理学院协会(CEMS)的一份杂志，以全球的经理人为读者对象，由Caspian Publishing出版。赵建伟译。 Michael Hammer是知名的管理学思想家，写过四部著作，包括Re-engineering the Corporation和The Agenda。他曾是麻省理工学院的计算机科学教授。