加快产品开发节奏，缩短一半开发周期，并非白日做梦。许多行业的企业已使之成为现实。

    更为可喜的是，开发周期缩短后的得益可能不止是节省时间。拿施乐公司（Xerox）来说，过去十年内，该公司不仅将产品开发周期缩短了50%，同时还相应降低了产品成本并提高了产品质量。

    迅速开发产品的能力为企业增加了不少竞争优势。新产品提早投入市场，很少会提前淘汰。因此，产品开发周期每缩短1个月，该产品的销售期就增加1个月，企业就会多1个月收入和利润。

    其次，早些推出产品，会增加市场份额。某些产品，如软件和某些工业机械，首先推出某一类产品会获得尤为丰厚的回报，因为购买者最先买到运作系统或计算机语言会把他们困住，使他们很难改用其它产品。

    另外，能够获得更高的利润。如果先于竞争对手推出一种新产品，企业就可以享有更大的定价自由，赢得更高利润。

    最后，迅速开发产品的一些好处很微妙、难以量化，却能产生极强的竞争力。有些企业将提高产品开发速度作为一种战略，不断创造一种卓越意识。

    本田、松下和3M等公司迅速开发产品，不是想靠更高利润或更长的销售期来创造竞争优势，而是要致力提供最终用户和公司分销商眼中不断创新的新颖产品。

    为了从迅速开发产品中赢得长期优势，企业必须把迅速、高效地开发新产品作为企业的一种生活方式。迅速推出一种优良产品固然不错，却不能永葆企业生机。

    只有把这种新运作方式内在化的企业才能幸存。以下工具和案例有助缩短新产品的开发周期。

最初的行动

    在产品开发周期的最初阶段，企业就有很多机会节省时间。这些机会很值得珍惜，因为文中提到的所有节减行动中，最初时期的行动能够以最少的开支节省出最多的时间。

    然而，这些行动通常被忽略了，因为经理人很少关注这个开发阶段。原因有二：一、产品开发初期，经理人缺乏用以控制开发流程的传统方式，如日程、预算或业绩目标等。二、多数经理人认为这一时期不需太多留心，使得这一问题的解决难上加难。由于管理层日益惟财务是从，故而往往忽略初期阶段，因为这一时期的工作似乎对财务影响不大。

    事实上，初期阶段的真正成本比经理人所想象的高许多倍。这个阶段最大的不利因素是拖延带来的费用，而不是开发项目的人力费用。据统计，拖延费用通常要比所需人力的可见成本要高出500到5,000倍。

    未动用人力之前的开发阶段，是花钱很少的巨大改进机会。通常来说，这种改进可以砍去3/4的周期时间。

    利用这种机会最常见的方式是建立一个流程来处理新的产品创意。如果在这种流程中包括了明晰的筛选标准并安排了流程运作的人力，这种流程就很容易取得成功。二者缺一，被压缩了的这种流程就等于被弃之不用。

稳步革新

    这一观念要求在产品总计划的引导下对产品进行经常性的小变革，并利用顾客反馈指导今后的行动。以下技巧有利于向这种运作模式转变。

    -- 小步快跑。产品开发过程恰似一出游戏，完成游戏最多的玩家技艺最精湛、最了解市场。

    哈佛商学院（Harvard Business School）的Kim Clark（克拉克）等人深入研究了全球汽车制造商的产品开发流程后，发现日本企业平均43个月就可以开发一种新车型，而北美和欧洲平均要62个月。这意味着，日本企业开发9代产品，获得9代产品的开发经验，北美或欧洲却只能有6代产品。

    -- 了解顾客。许多企业本来能直接从顾客那里找出自己想要的信息，却花费大量开发时间来揣度顾客需求。

    Black & Decker（编者译：百得公司）在用可充电电池替代电气工具和电器导线的行业中首屈一指。在入口手提搅拌器时，公司认为用户希望这种无导线的产品和带导线的一样功能强大。基于这种观念，他们开发出一种无导线搅拌器，性能同带导线的搅拌器不相上下，但体积更大、更重，而且价格偏高。

    经过认真讨论之后，百得公司决定同时开发一种功能弱一些的产品，因为少数人认为这种产品也许存在一个小市场。最后，市场销售的结果验证了少数人的判断是正确的。买这种产品的人称，其长处就在于轻便。与此相反，体积大、功能强的产品在市场上的反映却相当冷淡。

    制定长期计划。提高产品开发流程的回应速度，可令企业获益匪浅。但为了充分利用这种回应速度，企业在产品规划中还需要其它自身优势的支持。因此，一项产品战略应清楚阐明开发该产品线的驱动力何在，是专业技术、生产能力、分销渠道优势，还是有某类产品的基础？

    举例来说，3M公司的产品开发能力声名远扬，在最近5年始终保持25%的产品开发率。同时，3M公司对其产品的构成仍保持着一种根深蒂固的产品观念。虽然公司员工一直不懈地创新各种各样的产品观念，但这些观念始终都保持在大家认同的产品框架内。

改进产品规格

    产品规格对产品及开发流程至为关键。规格使用不当不仅会推迟产品开发时间，而且会延长产品的开发周期。

    较好的产品规格制定往往先要有一个跨职能团队或小型试点团队，而不是对产品规格流程进行全面重新入口。制定过程往往得到团队现场调研的支持。如此一来，更为彻实地了解了顾客需求，在开发过程中能够根据新情况对产品规格做必要的调整。这同根据一成不变的产品规格进行产品入口的观念截然不同。

    例如，某医用电子公司的开发团队以开发各种微型设备著称。他们曾开发过一种袖珍桌上设备。但当他们把样品拿到一些医院去时，顾客告诉他们，这种仪器太小，容易失窃。于是，该团队迅速予以调整，把仪器的体积变大。只要团队里的营销人员在项目上多用点心，这种产品规格上的改进就会时常发生。

共处一地

    我们都经历过电话和电子邮件造成的延误。尽管电子交流很有进步，当面、即时的交流仍存在着大量可资利用的“频宽”。共处一地，即把产品开发团队集中到一起工作，能够加快并方便决策流程，并有助于团队成员摆脱旧模式，建立旨在提高开发速度的新模式。

    以下例子说明了共处一地工作给交流带来的巨大改善。通用汽车公司（General Motors）投入巨资为其Flint Automotive Division（编者译：富林汽车分公司）建立一个新的工程技术中心，让原来彼此相隔50英里远的4个工程技术小组共处一地工作。

    以前，各处一方的入口小组如果需要做个均衡决定，得提前约3周安排会议时间。通常，会议会因故取消并另行安排一次，所以内部子系统之间解决一个问题就需要6周时间。

    所有工程技术小组共处一地工作之后，局面大有改观。汽车悬置系统团队的领导人发现，开发中的汽车车轮和挡泥板内侧之间的间距太窄。去吃午餐的路上，他顺道拜见了车身结构团队负责人。结果不到5分钟就解决了问题，然后他们一起去吃午餐，竟节省了99.99%的时间。

    能够迅速开发新产品，是企业竞争的利器。成功始于官网命名公司脚下，企业要从现在做起，冲破一切摆在眼前的障碍，努力追求持续改善。尚有许多问题等着我们去解决，你肯定会有不少收获。

    原文摘自Developing Products in Half the Time一书。作者1995年登记版权。International Thompson Publishing Inc.公司（New Yovk,NY 10003）之分公司Van Nostrand Reinhold公司出版。马永峰译。

    作者Preston G. Smith（电子信箱：）系美国斯坦福大学工程学博士、注册管理顾问。作者Donald. G. Reinertsen（电子信箱：）系一家专门从事产品开发流程管理的顾问公司负责人。