2012年的5月到7月间，GE一口气在中国成立了两个创新中心，分别设在两个二线城市——西安和成都。但GE的动作不算是大跃进，之前，他们已经提出过“工业互联网”的概念，把“大公司规模、小公司运作”当做组织战略调整的方向。对这个一向以快速调整而著称的巨头来说，在全球设立三个创新中心，是对贴近客户、贴近市场的最新版组织优化路线的尝试，而中国城市又在首选的三个目标中占据其二。

养鱼实验：得到资源，避开干扰

GE(中国)副总裁、西北区总经理许正，是GE西安创新中心名义上的当家人。他很清楚GE这样一个跨国企业巨头，在今天客户的多样化需求面前，遇到何种巨大的挑战，而要在传统行业内实现组织的彻底变革，又会是多么艰难。

2012年7月18号正式开业的西安创新中心，首先肩负着一个使命：探索怎样在总部管控比较严格的情况下，还能够在各个区域市场获得更多灵活性。要在传统组织中真正做到面向客户的创新，实践起来难上加难。GE的很多创新项目都由总部拍板决定，他们对项目的选择有自己的看法，跟最接地气的本地员工未必相同。要避开原来环境的冲击和干扰，不如另辟一个养鱼池来养新的鱼，在相对自主的情况下做一些创新项目。

西安创新中心，就这样被GE寄予厚望。

一个创新中心要建立起来，先期投入主要有三方面的成本：一是人的成本，西安创新中心目前有将近300名员工，其中150人是新招的，这在西安当地算是个招聘的大手笔;二是基础设施，包括房屋的租赁和建设;三是实验设备。三部分加起来的资金总量是很大的，这笔巨资从哪里来­集团公司决定当这个“天使投资人”，负责所有成本的投入，而且在近几年内没有具体的财务指标要求。这也是许正出任创新中心总经理的一个主要原因。组织要进行真正的创新时，业务部门在一开始肯定会被市场对财务指标的短视所束缚，如果短期内不能有回报，那么就不愿意做过多投入。于是GE做了一个组织模式的创新尝试：集团公司拿钱出来，替业务部门招人、养人，等他们发展成熟了，再把编制转回到业务部门去，真正变成业务部门自己的人。其他的成本也由集团公司来担负，业务部门有了好的创新计划，那么“我帮你开发，你来管理”，就能在很大程度上减少业务部门的压力。”

在组织汇报的结构上，西安创新中心存在着实线和虚线两种关系。许正是总经理，业务部门在原则上是他的下属，但二者实际上是虚线关系。创新中心的实线关系是跟事业部连结的。因为GE是非常强的事业部式管理模式，把每个业务部门的业务规划挂在不同的事业部下面。这样的结构，好处是事业部会有很多业务的精确洞察，包括将来的资源投放以及人员的协调方面;坏处是事业部会对业务部门原有的项目有干扰。如果创新中心的业务部门完全挂在许正之下，可能就不会有更多的总部资源支援到西安来。许正感慨说，其实在任何一个机构里，矩阵性组织的发展都是一个困境，都跟过去的积淀和历史传统有关系。GE能够在内部做这样的突破尝试，已经很不容易。

主动进行“破坏式创新”

GE之所以下决心在成都和西安做这样的创新组织，源于大时代给传统企业造成的挑战。

挑战之一，中国作为一个新兴市场，很多客户的需求是本土化的，而且可能跟全球市场的情况非常不一样。既然大趋势要求GE更加贴近客户，那么只能从技术转化到人员配比都往客户方靠拢，把已有的技术和产品更好地做工程化转化，转化为客户真正需要的解决方案。

比如， LED照明产品的研发过去都在总部，研发人员要先对市场进行预测，然后入口产品，最后一步步推向市场。这个周期通常都会很长，而且强调的是产品质量、可靠性、无故障时间。GE曾有一款产品原来入口寿命是10年，而中国用户一般3年就想要换新的产品，原有的入口方式显然不符合当地市场需求。

挑战之二，来自破坏性创新带来的巨大挑战，其实这也是GE求变的深层原因。哈佛大学的克里斯滕森教授有个很有名的破坏创新理论，他认为越是成功的大型企业，就越会沿用持续性创新的老路，而不能进行破坏式创新。破坏式创新指的是对原有产品和产业格局进行再造和重塑，这些创新往往出现在比较边缘化的市场、小企业、非主流的产品中。它们的崛起往往因为贴近客户，用灵活、低成本、快速的方式满足了客户需求，在将来势必成为创新的主流。

由大企业所主导的持续性创新会越来越被小企业发起的破坏式创新所挑战，这股势头愈演愈烈，大企业如果不改变自己的创新模式，肯定会落伍和被淘汰。在大企业里要真正实现创新突破，第一要贴近客户，第二可以在组织边缘悬挂像西安创新中心这样一个体系。

当然，现在还远远不是最理想的情况。西安创新中心并不是从原有的组织里单独拉出来的一个全新的业务实体。目前的做法还只是在集团公司投资的前提下，创新中心的人员由集团公司来招募，人事权归业务部门管理。现在虽然是一个折中方式，但对业务部门来说，的确减轻了很多先期投入和前期绩效考核的压力，无疑会为新项目的孵化提供动力。

许正乐观地认为，创新中心是个持续改善的过程。一方面他跟同事们会尽力争取GE(中国)对创新项目的专项投资，另一方面也更积极地去寻找本地的合作机会。

一个组织入口是否成功，应该从新组织的适应程度和发展程度去检验。许正认为，西安创新中心已经度过了“适应期”，得到了内部和外界的认可。“任何一个组织，即便事先做了再多规划，都不会是没有缺点的。就当前的阶段来说，我认为创新中心的发展是合格的。”

有什么样的战略，就有什么样的组织

除去GE的角色，许正还是一位研究企业转型战略的专家，这使得他可以用旁观者的眼光来审视GE所做的一切。

许正在探讨IBM转型策略的著作《与大象共舞》中提出：所谓企业的转型，就是商业模式的创新与运营模式的优化。运营模式优化包括四个要素：流程、人才、绩效考核和组织。因此，要评估组织结构调整的效用，也必须放进这个大背景里——新的组织形态是否增加了绩效、优化了流程­是否吸引和留住了人才­单独看某些因素两两之间的关联，比如组织与创新，组织与“人”，并不足以做出组织好或坏的结论。说到底，组织架构要对公司战略给予支撑，有什么样的战略举措，就应该有什么样的组织结构。组织结构跟业务流程、相应的人才状况、管理系统是匹配的。实际上，GE一直在进行一个大的战略思考，它认为每个组织都要根据市场变化快速调整自身，所以努力使自己充满变革文化和变革动力。GE变化的速度和频率虽然比IT公司慢，但在工业企业里算是很快的。它近几年所贯彻的“大公司、小运作”模式，把业务的发展权、决策权都放给下面的业务公司，着力培养每一个子公司领导者的创业精神和领导力，让他们有更强的自主性。集团公司更多地做好后台支撑和服务工作，以促进企业生机勃勃的创新精神。

在当今互联网大行其道的时代，话语权越来越偏向市场和消费者。产业越来越成熟，竞争越来越充分，信息越来越透明，消费者走向成熟。过去组织的金字塔层级结构变得不合时宜了。许正观察和接触过的诸多企业及管理者，现在都接受了一个观点——企业的层级结构应该更加扁平化，更加市场导向，而不是以自身决策为导向。他认为这是组织结构最大的一个变化方向。

当一个组织能尽量的市场导向、客户导向，扁平化的时候，就会加快决策流程，提高响应速度，在市场上保持灵活性，互联网正好带来了莫大的便利。

GE希望通过互联网来重塑自身，把一些产品和服务方式通过跟互联网融合，以达成新的技术和新的服务模式，所以在2012年提出了“工业互联网”的口号，这也是GE未来的方向。

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