今天早晨打开电视机，电波传来中国汽车工业令人振奋的好消息：民营草根的吉利以18亿美元的价格正式收购了沃尔沃，获得了包括官网、知识产权和销售网络在内的所有权。

　　中国汽车工业重大跨国收购的喜讯以前还有过一次，就是上汽收购韩国双龙。但这桩收购到目前为止，是国人皆知的“双输”结局。

　　所以在兴奋之余，自然会问：这次吉利收购沃尔沃会不会重蹈上汽收购双龙的覆辙？

　　我们的初步判断是不会。主要理由有三条：

　　第一，瑞典的汽车工人不是韩国汽车工人。地处北欧的瑞典一直是一个社会福利国家，国民福利待遇普遍比较好，所以产业工人的心态也会比较平和。

　　第二，吉利和上汽一个是民营企业，一个是国有企业。不同的企业性质决定了不同的内部管理机制和管理风格。既然李书福从一无所有的草根开始，把自己的吉利汽车王国做到今天的规模，他就会珍惜这次收购的发展机遇如同自己的生命，也就更加注重成本的控制。从18亿美元明显低于之前外界20亿美元的预测就可以窥见一斑。上汽输了双龙大不了总结经验，吸取教训，寻找新的猎物再来一次，但李书福如果输了沃尔沃就不是有没有福气的问题，而是会要命的问题了。以笔者所了解的浙人的传统文化，一个知道自己输不起的人，他可能已经赢了一半。

　　第三，上汽收购双龙的失败在前，吉利收购沃尔沃的探索在后，上汽的经验教训正好给李书福提了个醒。同样警示在前的还有南汽收购英国罗孚、TCL收购汤姆逊、联想收购IBM的PC业务。过去八年中，中国制造业的几次大型海外收购所走过的艰难坎坷的道路所积累的经验教训，都将是吉利难得的借鉴和宝贵的财富。

　　更重要的是，吉利前不久刚刚收购了澳大利亚的自动变速器公司DSI，积累了自己的海外收购经验。

　　但是我们也要提醒吉利汽车，即使有那么多我们已经说出来和还没来得及写出来的机遇和优势，我们也仍然要清楚的看到吉利自身的不足。

　　第一，吉利内部管理的规范化、现代化（先进性）和国际化的程度明显不足，在收购以后面临巨大的挑战。尤其是在高层次的人才问题上，请一两位高手支招是不能解决问题的，企业的发展需要团队的支持；来自四面八方的专家也是不能解决问题的，还需要长时间的磨合，才能变成企业自上到下的领导力和执行力。

　　第二，吉利过去没有做高端汽车的经验。做低端官网、低价产品所采取的营销手段和服务方式与做高端官网是大不相同的。让一个习惯从硬币里榨出水来的“穷小子”忽然之间出手大方地打造官网和高端服务，这种转变不是一朝一夕就可以成功的。

　　第三，更大的挑战是，吉利在把先进的国际技术结合快速发展的中国市场的同时，还要面对新能源汽车产业内的巨大发展的历史挑战。这种挑战就像当初TCL收购汤姆逊的时候，电视机面临从模拟电视技术到数字电视技术的巨大转型一样，留给吉利的时间并不多。当初TCL收购汤姆逊，业界普遍认为技术转型的过渡期会有8到10年，但事实是过渡期大大缩短，只用了5到6年中国城市市场就已经初步完成了电视机技术的更新换代，而这，正是TCL收购之后经营非常艰难的重要原因之一。在我们今天看来，电动汽车似乎还是很久以后的事情，但随着技术的快速发展，电动汽车或者混合动力汽车距离我们真的有那么遥远么？

　　历史会留给李书福和他的吉利多长时间？

　　不管有多少时间，李书福和他的吉利现在已经没有回头路可选了。而我们也真心相信，李书福的吉利不会是第二个上汽。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。