你的公司可能正在准备兼并。但在启动兼并程序之前，你是否认为公司的IT部门已经做好了兼并的准备？公司是否能向IT部门的员工解释这一战略的具体动机？最重要的是，你的公司是否已做好规划，使信息技术能够为兼并的效益和成功做出贡献？

    并购不会是无缘无故发生的。不论是首席执行官想要占据更大的市场份额，还是部门负责人打算解决某一竞争威胁，采取这一行动都会有一个令人信服的理由。不幸的是，在战略规划初期的并购讨论中并非都有IT人员的参与。管理层也许认为人多误事，或者是认为过多人员的参与会增加规划被否决的风险。但不可否认的是，技术人员的参与可以确保业务及经营目标的统一。

    IT团队可以帮助对目标公司的技术资产进行评估，确定系统合并的范围和费用，为兼并之后的公司在新业务领域内的通力合作寻找机会。

    "许多公司在考虑兼并时只想到了节约开支，但摩根士丹利（Morgan Stanley）公司与Dean Witter Discover公司却是为了收益才进行兼并的。"摩根士丹利 Dean Witter公司IT业务经理乔纳森·泰普利茨（Jonathan Teplitz）说，"摩根士丹利公司拥有产品，Dean Witter公司拥有渠道，而Discover卡业务可以带来持续的收益。大多数人认为技术在兼并中的作用是获得规模效益，削减冗员。我们兼并的目的在于效益，因此我们把重点放在合作上。"

    但对于那些想要压缩成本的公司来说，IT部门也可以在兼并中助一臂之力。"在以成本为目的的兼并中，有效的技术整合可以在合并后的公司内实现沟通、合作并且压缩成本。"摩根士丹利公司的首席技术入口师乔治·谢尔曼（George Sherman）说。这是决定并购成功与否的一个关键因素，他补充说："在兼并初期就技术设施及应用整合的范围和深度做出决定，这有助于IT人员为确保成功提供帮助。公司管理层应该将此视为业务的助推器，而不是业务的障碍。"

    公司不应把眼光局限在财务方面，而应该明确业务整合的关键问题并对相关费用做出估算。不同公司之间在公司文化、补偿措施、员工福利、业务及技术方面都存在差异，尽快了解这些差异就可以突出关键问题。这种做法还可以提高整合成本方案的准确性，包括税收影响及对兼并对象的整体评估。

    IT团队中应包括熟悉IT技术及项目开发规则的专业人员。例如，两家公司是否拥有类似的技术专长，或他们的技术是否互补？这些技术对兼并后的公司所计划开展的项目是否有利？

兼并之前评估技术资产

    摩根士丹利正在寻求对一家资产管理公司的兼并，IT专业人员协助对该公司的技术资产进行了评估。这样可以提早了解其IT资源的价值及整合要求。

    最棘手的问题之一是要确保准确地提出问题。如何从应用及基础设施方面对其进行整合？他们在IT调整及风险管理方面的主要流程是什么？他们评估技术项目成功与否的财务标准是什么？有多少收益投在了技术上？IT文化是什么？这些问题的解答有助于迅速掌握可能影响到未来整合项目的技术及文化问题。

    管理人员应当了解企业的技术资产，并且应确保这些资产在并购的财务报告及合同条款中得到必要的说明和准确的反映。例如，IT设施的使用年限对财务报表的解释、资本项目的摊销以及技术的投资回报有什么影响？销售方是否在最近进行过重大升级？为使其技术与兼并公司同步，是否需要立即投入大量资金？

    技术资产的估价没有严格的标准，技术的价值随交易的不同而不同。在某些交易中，兼并方可以通过购买行业专用的数据库或先进的宽带网络而获得巨大的效益。而在另一些交易中，技术可能无足轻重。

    初期风险基金公司Advanta Growth Capital LP的总经理布莱恩·芬克尔（Bryan Finkel）说："我们并不看重技术。我们重视的是技术基础之上的业务。技术基础对业务价值的贡献率为20%，技术在产品开发、营销及配送方面的有效应用占业务价值的80%。"因此，新技术必须能够更有效地满足市场需求，否则将一文不值。

与技术本身相比，兼并方通常对开发技术的员工更感兴趣。如果一家公司开发出了一流的技术，它实际上是在对外发出一个耀眼的信号："我们这儿有人才。"例如，Verisign公司去年用价值2,500万美元的股票购买了一家收益为零的小型电子商务软件公司Nanobiz。Verisign公司认为，Nanobiz公司的开发团队完成了一些难以完成的任务，因而希望能把这些人招入旗下。

    Clifford Chance Rogers and Wells公司的技术协调员特里·迪特里斯（Terri De Turris）强调，必须与法律专家一起对现有的全部销售协议进行检查，以确定对正在进行的业务最为重要的关系。对所有的硬件及软件销售协议进行检查，以确定其中包含的内容，任何卖方或者解决方案提供方对其产品及服务的责任做出了多少限制。同时，应该对所有正在进行的维护、服务及保障协议进行详细的检查，以确保必要的保护及保障措施的到位，并应确保上述协议的可转让性。

兼并之中推动系统整合

    早在最终协议墨迹未干之前就应开展有效的规划。在协议有五成把握的时候，IT部门就应指定一位整合负责人及整合团队的候选成员。如果协议未能达成，IT部门可能会浪费了一些精力。但如果协议顺利推进，则IT部门就可以迅速跟进，大幅提高成功率。

    首先要为整合团队制定一个明确的战略。这样就可以使工作按计划进行，而不致使员工一次只能解决一个问题。要尽早安排各个部门代表在现场之外的僻静处静思，并对整合工作进行全面的审视，内容包括从网络结构的修改到网站的入口等各个重要方面。

    公司是否真的已做好了采取最佳措施的准备？公司是否希望在刚开始的三个月或三年内避免出现重大变革或混乱？公司是否希望竭尽全力、尽快对系统及业务进行整合？对这些问题的回答将取决于接受变革的愿望是否强烈，还将取决于并购交易背后的动力。例如，制造公司可能会容忍独立的企业资源规划及会计体系的长期存在，而把重点放在生产和质量标准化上。

    Mount Sinai NYU Health公司首席信息官斯图尔特·休格曼（Stuart Sugarman）受命对五家医院及两家医疗中心合并之后的系统进行整合。公司的IT副总裁托马斯·乔丹（Thomas Jordan）详细描述了他们在工作初期的重点："首先要实现基础设施的稳定。我们安装了标准化的台式电脑以推动自动化软件的应用。"

    接下来，这支队伍建立了一套标准架构的服务器、台式电脑系统、电子邮件系统、文件存储及网络存储管理器。如今，新开发的或从外部购得的应用软件可以实现无缝接入。"这使得我们的业务能够顺利进行，同时也使我们能够承接更多的项目。"

    IT部门还实施各种示范项目，如可以替代数据结构、体系结构及应用方法各不相同的各种本地系统的数据库，休格曼提到。主数据库可用于临床数据的采集，并将其发送给任何需要的人。这种方法可以提高临床医师的工作效率，使纵向研究成为可能，并可以在一个而不是五个系统的基础之上建立一个以病人为中心的信息平台。他们还开发了一个医师入口，使医生可以远程了解病人的病历、收集各种有用的临床信息、发出医嘱并检索结果－－－所有这一切只需通过一个系统。而在此之前，这些工作需要配备七个不同的数据库，医师还必须亲临现场。

    显然，两个项目都为病人提供了更好的服务，也都证明了整合系统的作用。尽管在结构调整和应用开发的初期可能存在一些阻力，但为兼并提供最大支持的仍然是可以带来内上海官网策划公司部及外部回报的有效的系统。

兼并之后提高公司效率

    协议一旦达成，就会出现新的问题。在考虑合并之后的机构调整时，人们常常会担心IT富余人员的压缩及裁减。但在大多数情况下，双方的IT部门都不会出现变动。事实上，由于常有大量的工作需要完成，因此他们还会需要额外的帮助。曾数次经历过公司合并的管理人员都认为，在启动及持续过程中对公司事务的关注极为重要。

    公司需要强调两点：确定公司未来的方向，确保每一个人都了解自己的角色。分清人们所关注的问题的轻重缓急，让大家知道他在新环境中的位置。积极地重视各种形式的沟通手段是整合成功与否的关键。

    在并购过程中，尽管你会遇到头痛甚至心痛的问题，但最重要的结果往往取决于运作及成本效益的根本改善。

    例如，国际审计及咨询公司Grant Thornton LLP正在积极寻求通过兼并扩大其市场份额并提高公司内部的资源优势。负责合并及业务整合事务的康纳·富斯科（Cono Fusco）表示，公司的优势IT资产提高了兼并战略的成功率，"我们的业务是建立在技术之上的"。公司IT设施及专有工具的质量和复杂性使其在与并购对象的交往中具有竞争优势，如果未来的合作伙伴考虑到构建类似IT系统所需要的成本、恶化因素、技术积累以及风险，他们就会认识到其中潜在的附加价值及直接效益，在摩根士丹利合并4年之后，休格曼注意到，IT的标准化和整合虽不能保证合并的成功，但却可以推动分享信息和最佳方案，提高合并之后的公司的总体效率。

原文经许可摘自Optimize杂志2002年9月号，该杂志及CMP Media LLC登记版权。苏勇译。

Stefanie Smith是SSMC集团的负责人，该集团为信息技术与业务目标的整合提供独立的专业咨询。