定义

　　关于六西格玛，暂时没有明确的定义，在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。

　　六西格玛法聚焦于企业的流程控制，严格将标准偏差值控制在六西格玛之内，即每一百万件产品中只有3、4件次品。通过减少流程偏差、提高生产性能、保持生产稳定性以及改进入口系统，来实现六西格玛目标。西格玛值越大，说明流程越接近目标。

　　使用六西格玛管理的好处是：减少成本；提高生产力；增加市场份额；保留顾客；减少周期循环时间；减少错误；改变公司文化；改进产品/服务。

　　来源

　　六西格玛法由摩托罗拉公司的Mikel Harry开发，并率先于摩托罗拉公司推广应用。其发明得益于质量管理大师Joseph Juran所做的大量统计工作。

　　演变

　　20世纪90年代中期，六西格玛法被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程入口、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最重要的管理培训举措。其优势在于注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会。

　　许多知名企业对六西格玛战略的扩展应用取得了良好的收益，使得六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理培训方法，而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理培训方法与战略。

　　应用

　　六西格玛管理具有以下特点：

　　1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；

　　2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；

　　3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛入口DFSS流程等；

　　4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；

　　5) 通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；

　　6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；

　　7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。

　　六西格玛的实施，除了需要明晰公司的管理培训战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展，还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。

　　实施的六个步骤是：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。

　　案例

　　宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，实现创效2亿元。

　　作者CLAIRE LIU为世界经理人网站副编辑。