著名管理顾问公司Hay集团1943年在美国费城成立。公司刚刚创立的时候，Hay集团的创始人Edward N．Hay研究出了世界上第一套岗位评估的方法。60多年来，Hay已经为世界上近万家客户提供了服务。现在，其全球数千名员工在30多个国家的近80个办公室为客户提供组织机构变革过程中的人力资源管理解决方案。

　　最近来到中国访问的Hay集团总裁莫雷·达西尔（Murray M．Dalziel）在过去的25年中一直是领导力和组织发展领域的专家和带头人，并且被评选为“全球最具影响力的25位顾问”之一。

　　现在，中国越来越吸引住他的目光。在接受本刊采访时他说：中国在Hay集团的全球战略中非常重要，是两三个预计会得到高速增长的地区之一。中国的企业发展非常迅速，很多公司都有不错的战略，但是实施不好。Hay集团会在帮助中国企业实施战略中更多地发挥自己的能力。

　　和其他人力资源管理顾问公司相比，Hay集团的核心竞争能力是什么？

　　我们的创始人Edward N．Hay对工作岗位有很深入的研究，2000年的时候，美国薪酬协会授予已故的Edward N．Hay和Hay集团岗位评估方法最高成就奖。另外一位创始人，哈佛大学麦克里兰（David McClelland）教授对人在岗位上如何能够做出成绩有很深入的研究。这两个方面形成我们的核心竞争力。

　　我们通过不断的在研究方面的投入来保护自己的这个核心竞争力，确保我们处于领先的位置。

　　比如我们在美国波士顿有一家麦克里兰中心，是全球第一个提出“素质”（competency）这个概念并且建立了整个以素质为基础的人力资源管理体系的机构。全世界公认，麦克里兰中心发起了“素质”运动。迄今为止，Hay集团仍然拥有着世界上最大的“素质”模型数据库。这方面我们有很大的优势。

　　Hay集团在中国的战略是怎样的？

　　我们在中国的战略中非常重要的一点是，帮助中国的企业，包括国有的和民营的企业，去解决业务方面的问题。比如他们已经有了一个战略，我们要帮助他们去想怎样去实施这个战略—尽管我们不是帮他们去制定这个战略，但是我们要帮他们去实施这个战略，我们发现这是一个很大的挑战。很多公司都有不错的战略，但是却实施不好。

　　要把一个战略实施好，需要做好三个步骤：第一，要把人员组织好，要通过有效的架构、流程和岗位的入口，把很多人有效地组织在一起，让他们互相协助而不是内耗；第二，有效地组织起来之后，还需要让他们有动力去做好工作；第三，有动力之后，如果没有能力，也实施不好战略。员工能力的挑战是中国公司在未来十年中会遭遇到的一个很大的挑战。因为在西方国家的公司里，一个员工在等到一次晋升之前一般要在一个职位上呆好几年，但是在中国，很多情况下员工在一个职位上干一两年就会被提升，因为公司发展得太快了—不升他，谁来做呢？所以中国公司的员工在很短的时间内要获得快速的成长，这是一个很大的挑战。Hay集团有很强大的工具、理论和方法来帮助中国公司提升在这方面的能力。

　　Hay集团的工作方式有什么特点？

　　我们的工作风格说起来很简单，就是“和顾客一起工作”。很多顾问公司的工作方法是和客户公司的CEO或者少数的几个人关起门来制定一个方案出来。这个方案也许看起来很好，但是如果实施不下去，也起不到效果。我们的方法是在入口方案的时候一定要想到实施的问题，从这点出发，我们的顾问是和未来对方案实施有影响的所有利益相关者一起来工作，共同来入口，在这个过程当中影响他们，并且培养他们实施方案的能力。我们非常强调这种做法，尽管这对于顾问的要求非常高。

　　RICHARD LI为世界经理人杂志采写编辑。