瑞典人古国森（Gordon Gustavsson），宜家北京店的第一任店长，对1998年12月开张第一天的回忆，像是一部充满了梦幻与疯狂的电影蒙太奇：

－－汹涌的人潮冲了进来；

－－人们对店内所有的东西东摸西摸赞叹不已；

－－拥挤的自动扶梯数度因超重而自动停运；

－－维持秩序者想短时间内关门，结果人们从出口处又涌了进来；

－－为了减少压力宜家决定撤销在北京媒体上的体育。

在开张后的半年里，古国森一直处于这样的梦幻状态。"就像第一次谈恋爱，我们做了很多事情，却都记不得了。无法停下来思考，实在太奇妙了。"

  现在，这家全球最大的家具零售商的客户群仍然在不断扩大，但是双方充满新奇陌生的"梦幻感觉"已经不再。2002财政年度，宜家中国店的销售增长率首度回落，从前3年每年近50％的年增长降到了年增长25％左右。

虽然宜家在中国开的两家店取得了良好的示范效果，吸引了以百万计的消费者，销售增长速度全球第一，但是，宜家中  国至今还未能赢利，其扩张速度远远比不上在上海宣传画册入口中国的沃尔玛等跨国公司。

  宜家与中国消费者之间长达4年的盲目恋爱阶段结束了。

  2002年9月新上任的宜家中国区总经理都福延（Ian Duffy）在宜家有16年的工作经历。他认为解决宜家在中国面临所有问题（解决消费者的抱怨、在中国获取利润等等）的唯一途径是：在中国不断创建真正的宜家商店。同时，在进入中国4年之后，宜家首度有了自己的市场部经理，准备开始真正的营销。担任这一新职的瑞典人吴麦德（Ulf   Smedberg）之前在宜家比利时店担任同一职务，在宜家内部声誉卓著。

  宜家中国管理层的换血、营销策略的调整，以及上海新店的即将开张等种种迹象，表明宜家准备长期立足中国，开始苦心经营和中国消费者一场盲目恋爱后的幸福婚姻。

盲目的恋爱

在进入中国之前，宜家在中国仅有的经验是产品的采购和与中国供应商的合作。他们是想在这人口众多的地方试一试消费者的反应。

  宜家创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）的经营理念，长期以来在整个宜家内部被当作圣经一样顶礼膜拜。宜家中国店的经营者感到，既然这个理念在全球范围内获得了广泛成功，中国没有理由是个例外。

  为了保证宜家理念被准确贯彻，1998年来宜家中国店中层以上的管理人员的绝大部分均来自于宜家在其他国家的分店。

  为了完全实现宜家风格，最初古国森不得不表现得少有的固执，有时甚至是专横。"我的中国同事们质疑我们的做法：要不要为代管孩子的'儿童乐园'制定家长必须从旁看管的规定？要不要在收银台前专门摆放桌子让顾客搁放拿了又不想买的东西？要不要提供免费送货和安装的服务？"

  这些问题在中国都很实际。中国的独生子常爱制造麻烦，会给宜家在全球通用的免费托管孩子的儿童乐园带来不少隐患。中国的商场经营者通常会在收银台前派专人监督消费者，怕他们拿了又不买或者损坏了物品。而中国家具商提供免费送货和安装的服务，已经被视为理所当然的行为。古国森不得不一遍一遍地解释：天下没有免费的午餐。为了省钱，顾客应该做自己应该做的一部分，宜家做自己应该做的部分。 在新店开张之前，古国森的部下们激烈争论了很久，最终接受了一个共同愿望："我们的理想是为大众创造更美好的日常生活。这一理想的实现是通过我们的商业理念，提供种类繁多、美观实用、老百姓用得起的家居用品。"

如果说老百姓指的是中国城市中时尚而有钱的那一群，宜家对了。

  宜家的那些合理摆放在样板间里的入口简朴而时尚、价格又不算十分昂贵的家具，适时地迎合了中国新兴的有钱的中产阶级消费者。古国森回忆说当时有很多演艺界的时髦人物光顾宜家，他们有的还带着保镖。而在上海的周边城市南京、苏州等地，一些刚刚成家的年轻夫妇周末赶往上海的唯一理由是去宜家购物。

迟来的调查

古国森介绍说，北京店开业前他为自己设立了一个目标：预计有多少人来购物、他们会花多少钱、销售收入会达到多少等等。宜家在全球都有此类预测，他所做的是把亚洲的预测数字稍微降低，作为中国店开张的目标。1998年，在开业之前，由于对中国消费者的反应无法预知，宜家内部人员的预测低于古国森的目标。

  但是，事实证明，新店开业后的两年时间中，销售增长曲线不但远远高于高设定的目标，而且呈直线迅速增长之势。而宜家在全球的平均增长曲线不过是平缓增长。

  古国森强调，尽管最初的两家店取得了很大的成功，但是它们仍然与真正的宜家店有差别。"比如说在物流方面，我们在中国的店就不同。在这里我们需要更多的人手，因为北京没有其他国家能提供的自动上货的机械。"另外，北京和上海现在的两个店都明显偏小，不够用来展示足够多的产品。更让人头痛的是，它们都处于城区闹市，没有足够的停车场。

  宜家很多在全球的通用做法最初在中国并未实现。比如说，宜家为顾客提供的产品目录册在近2年后才在中国出现，而且其内容要少许多。宜家在全球市场上对消费者的紧密调查追踪，对中国市场上的适用性要打个折扣。

  整体指导宜家中国店调整的是每三年一度被他们自己称为"Market Capital"的全球市场调研：宜家总部每3年会在全球市场上采集样本，调查包括人的一生中各个时期的消费要求和消费习惯，包括出生、幼儿园、上学、毕业、同居、生子、空巢等等，形成一个环状图形。之后按照自己的分析方式，分析各主要地区消费者群体和消费者行为的变化。

  比如说，就宜家全球市场而言，最主要的顾客群是年轻的已婚有子家庭。而通过最近的一次"Market Capital"的调查发现，在欧洲市场上老年人对宜家产品的需求增加。这样为了吸引这部分顾客，宜家适当调整了欧洲产品，让它们更适应老年人的要求。目前，中国消费者的情况在这个统一调查中份量并不重。

  宜家对中国消费者的规律性调查迟至2002年9月才开始。在专业调查公司的协助下，宜家准备每6个月对中国消费者进行一次跟踪调查，了解中国消费者的生活习惯和家庭需求，专业调查公司协助抽样和分析。

  据介绍，由于宜家在全球实行扁平化管理，宜家中国每次调查的结果一旦得出，他们自己就有权力据此对营销策略等方面进行各种调整。但是，目前调查活动处于初始阶段，专门为中国消费者制定的大的调整还没有出现。

  吴麦德总结了他对宜家中国角色的重新定位："我们是为消费者提供美观实用、老百姓支付得起的家居解决方案的家居用品零售商"。与以往的产品主导不同的是，宜家希望与中国人的梦想沾边："要给消费者一个实现梦想的可行的解决方案"。

宜家的重塑

宜家中国区总经理都福延主动请缨到中国，原因是中国市场挑战更大，为宜家提供的机会更多。

  即将开业的上海第二家宜家店被寄予极高的期望，几乎所有被访的宜家中国店高层都认为，这家新店是宜家在中国的新起点，一定会重新发明宜家。按照都福延的解释，上海新店的优点在于：1、"第一次让我们使用宜家的方式展示产品"；2、"我们会采用更好的方式照顾消费者"；3、"产品价格会更低"。宜家现有的两个店面积太小，宜家产品无法被大量地展示。上海新店不仅面积是以往老店的4倍，而且会为顾客提供购物车等方便工具。餐厅会破记录地拥有500个座位，停车场将有900个停车位。更重要的是，上海新店将会提供一些真正价格低廉的产品。都福延解释说，为此宜家中国店降低了自己的利润率，他们减少了进口的产品，更多的在中国寻求供货商，这样进口关税款项下降，成本更低。

  都福延承认，目前宜家在中国的策略是出于他们对宜家理念的理解，和他们想像的中国消费者需求的理解。与其他跨国零售商相比，宜家中国店的竞争力在于，"首先我们是宜家，其次我们是在中国的宜家。"听起来很清楚的关系，做起来并不容易。

  比如，都福延强调宜家必须牢记三件事情，这三个事情的重心都是"中国"而非"宜家"：首先，必须保证宜家的价格水平能够为大多数中国消费者接受；其次，必须保证宜家商店的入口和经营反应了中国的家庭生活；第三，尽可能地使更多的产品在中国制造，在中国销售。都福延说："因为我们今天对中国市场有了更多的了解，我们更清楚我们到底想要干什么。"

  四年盲目却甜蜜得有些疯狂的恋爱，更加深入却依然有些模糊的了解，能否保证这是一场幸福而且长久的婚姻？除了宜家对中国市场的信心，中国消费者对宜家的信心同样重要。

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