如何解决薪资改革后的士气低落？

问题：我公司旗下有三十多家子公司，业务不断发展壮大，已由单纯的房地产业向酒店业、百货业、金融业多元化发展。按常理，公司不断发展壮大，其员工的待遇也应逐渐好转，水涨船高才对。事实上，却恰恰相反，今年春节刚过，公司就对员工的薪资结构进行改革，其改革之后的待遇还不如改革之前的，结果公司上下个个人心涣散。（林维想）

解答：首先我们相信，所有改革的目标，都是希望改革以后的体制能够更科学、更完善、更合理。我想贵公司的薪资改革也是如此。

    企业中所有的资源都是有限的，企业考虑的是，把有限的成本用在最需要激励的人身上，那些"边际产出"最大的人身上。从美世为国内企业做薪酬改革的咨询经验来看，许多国内企业由于历史积留的原因，低端岗位的薪酬往往超过市场值很多；而高端岗位，如重要的管理岗位、高端技术岗位等薪酬却落后于市场值许多。

    对企业而言，给有更高价值的岗位任职者的薪酬如果在市场上的竞争力很弱，吸引、保留这些人才就会显得无力。而对于供给相对充裕的低端岗位任职者薪酬过高，使企业总体薪酬成本居高不下，很不经济。我们做了很多的咨询案例，实际上都是帮助企业进行了薪酬总成本的再分配。

    但是，好的初衷也需要有好的战术去实施，任何一种人力资源的改革导致了"人心涣散"都是遗憾的。虽然您提供的信息并不完整，我们无法确切地诊断出问题的症结，不过在薪资改革中，以下几点是必须考虑的：

采用令人信服的评价工具

    如果贵公司的薪酬改革的确如我在上文假设，是为了调整内部分配方案的合理性，那么在实施薪酬结构的重新入口时，必不可少需要有一套职位评价工具来帮助分辨职位对组织的价值高低，以及职位之间的价值差距，以便作为薪酬制定的一个重要依据。

    而这套工具必须为公司大部分管理人员所接受与认可。理想的职位评价工具可以是公司自行研发的，因此最为符合公司的战略目标、发展规划、价值导向、竞争环境等。当然市场上也有一些现成的工具可以借鉴。但无论是自行研发还是引进现有技术，都必须是"令人信服"的。

实施系统的员工沟通

    薪酬是影响到所有员工切身利益的敏感问题，因此改革中有两项基本工作：入口与沟通。沟通工作是与入口合理的系统同样重要的工作。在沟通中，改革的推动者需要向员工解释改革的目的是为了鼓励员工承担更多的责任，发展更强的能力，表现更好的业绩。同时，一份有权威性的市场薪酬调研报告也是有力的沟通工具。这样的沟通可以组织会议，也可以从上而下由管理人员向员工传递。

考虑员工的承受能力

    由于工资是刚性的，无论怎样的沟通，一旦伴随于减薪，都是令人不愉快甚至无法接受的。因此在改革中，减薪需要慎之又慎。

    其实如果并非必要，可以通过一些其他的方法逐步实现企业总体薪酬结构的转变，避免员工情绪的大起大落。例如已经超过新工资结构标准的岗位薪酬在未来的一段时期内保持零增长，或者通过调节固定、浮动、福利等等薪酬的各个组成部分来实现平稳过渡。

    总之，一个内部公平、外部富有市场竞争力的薪酬体系是企业市场化经营与竞争的需要，其重要性不容忽视。但是我们在操作中要考虑得更周到一点，切莫把好事办成坏事。

如何管理员工内部竞争的程度？

问题：从事工程承接的业务部门有7个业务人员，每个业务人员都有自己的客户资源，其中有重叠部分，因而造成内部交流合作过程一直不顺利，影响整个部门的团队气氛。我担心部门整体的战斗力会受影响，产生无谓的内耗。（freebird5656）

解答：毫无疑问，关于如何建立和组织有效的团队已经成为近些年管理领域中一个十分时髦的话题，赞誉团队的著作也是层出不穷。上面的问题从表面上看好像也是一个关于如何管理好内部团队工作的问题。

    但是我认为关于寻求上面问题答案的关键首先在于了解这些成员是以团队还是以工作小组的形式进行工作。纽约卡岑巴赫合伙有限公司的高级合伙人乔恩曾在他的一篇专著中专门描述了团队和工作小组的9个区别。比如：在工作的产出方面，团队的成果大部分是集体努力的结果，要求成员之间密切合作来完成；而工作小组多数是个人努力的结果，个人单独工作的效果最佳。再比如：在责任特征方面，团队是由大家自愿共同承担责任来实现团队目标，共同对团队业绩负责；而工作小组是由小组领导让成员各自承担自己的工作责任。

    正是由于团队和工作小组的不同，作为管理者想要激发他们的工作积极性和提高部门战斗力，就必须采用不同的管理方式。

    对于团队管理来说，管理者面对的首要问题是建立起团队成员之间的信任，这是不容易的，因为大多数成功的或者说有能力的人在事业和学业的过程中已经习惯了相互竞争、相互戒备。要使他们为团队的利益消除这些已成为本能的东西不是一朝一夕能做到的。其他问题诸如树立和强化共同的目标，建立以团队为基础的激励体系也是必不可少的。当然，除了以上必须关注的方面，其他可以改进的细节还很多，比如在团队成员挑选和配置方面是否考虑团队成员相似性和多元化方面的平衡。

    回到上面的那个问题中去，在对该部门的描述中，我感觉这些成员更像是工作小组成员而不是所谓的团队成员。他们单独向领导负责，每个人有自己的客户资源，在业务开发中所需要的团队支持似乎也不是非常重要。（其实大多数企业中的大部分工作都是由单人领导工作小组完成。）作为领导在人员管理方面所要做的就是在了解自己组织目标的基础上帮助这些成员明确工作的责任，合理分配资源，设定公平的目标和建立以业绩为导向的激励机制，鼓励明星员工的出现。

如何解决害怕变革的心态？

问题：我公司中层管理者现在存在消极心理，害怕变革，担心新人会取而代之，所以使部门工作效率大大下降，同时也使得员工对公司管理产生很大的意见。（航母）

解答：中层管理者害怕变革是一种普遍现象。这是因为中层管理者的既得利益由于变革可能会丧失，就如你所说的被新人取而代之。同时他们往往只负责某一局部，看不到公司整体利益，也就不会感受到企业变革的要求。

    可采取以下措施解决问题：

    1）让中层管理者更多地了解企业发展，让他们有更多机会参与决策过程。他们越理解公司的发展状况就越能支持企业的变革。

    2）将他们个人的利益和企业的利益结合起来，最好的办法就是建立业绩管理和激励机制，而其目标是由公司目标分解而来的。

    3）公司的总经理必须亲自发起、推动组织变革，并且采用一切手段去说服那些对变革有疑问的员工。

如何制定合理的薪酬差异？

问题：我公司是一家服装加工企业，生产部门的管理人员工资是：基本工资+产量提成，因此他们的工资就比其他管理人员的工资高很多。比如，行政经理的工资1800元，而生产部经理的工资能达到3400元。（J1F）

解答：在生产型企业中通常将员工分成二类，直接生产人员和非直接生产人员。直接生产人员是指那些工作量直接和时间和生产件数相关的岗位。这样我们就非常可以理解为什么生产工人用计件工资。

    而通常生产管理人员的工作不能用计时和计量来衡量。你们现在对生产经理所采用的产量提成其实是计量工资。所以产生经理层之间感觉不平衡。

    一般的做法是生产工人计件计时工资加少量奖金，而生产管理人员采用岗位工资加业绩奖金。其总额根据目标完成情况而定，应当是可预计的。而其他经理也是采用同样方法，这样就能保证他们之间的平衡了。

本文由Eric Ye整理，更多问答请见世界经理人网站。