在上文，我们首先追溯了行业内的一些管理学者对精细化管理的定义，其次根据笔者自己的理解对精细化管理做了一个恰当的定义，然后分析了目前国内零售企业在领悟精细化管理的实质方面所存在的八大误区，紧接着分析零售业推进精细化管理的路径和方法，分别从“循序渐进、厚积薄发”、“传承创新、步步为营”、“平衡和谐、共同成长”三个角度来阐述，分别着眼于推进的步骤与节奏、推进的方法与策略、推进的平衡点掌控这三个维度。

　　我们在为国内各特大型零售企业做咨询培训项目的过程中，对于零售企业如何推进精细化管理又有了新的领悟，有了更深刻的认识。也许我们上文所谈到的只是零售业推进精细化管理的指导思想，至于具体“做什么”、“怎么做”还是没有涉及，本节则试图在“做什么”与“怎么做”这两个层面做更深入一点的阐述。

　　精细化管理，就是要从源头去考虑，从源头抓起。

　　在工业企业，根据国外的统计资料，如果一个小小的故障，在入口阶段发现只需要花费1元就可以解决；但是如果我们舍不得花这点钱，让它流入生产阶段，要解决这一缺陷的代价将是7元钱；而如果我们还是舍不得花钱解决，让其流入销售阶段和售后服务阶段，到了用户手中以后才不断地保修或召回维修，那么此时所花费的代价将是21元。

　　其实这一现象是随处可见的，比如消防救火，当火星还没有的时候，我们预感到有隐患，只需稍稍移动一下物体就可以了，但是当有了火星或小火苗的时候，此时的损失就会大许多，如果仍无动于衷的话，等到火势大了再去扑灭，此时所花费的代价就一定是当初预防时的几十倍甚至是几百倍了。即便如此，我们仍然是随处可见这样一种怪现象——“曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额为上客”。防微杜渐、从源头抓起，我们总是做得很不到位。

　　严格说来，精细化管理的精髓其实并不是要把每件事都做得很细，因为这是不可能的。就拿打扫卫生来说，地板可以每小时拖一遍，也可以四小时拖一遍，还可以一刻钟拖一遍，若从细的方面来考虑的话，那自然是每一刻钟拖一遍最好了，但是这样做难道是最佳的选择吗？每拖一遍地就会产生一块人工成本，更会产生一块机会成本，所谓的机会成本就是如果我不拖地而去做别的工作的话，那么这段时间做另一项工作所产生的价值就是我们拖地的机会成本。可以说，不考虑机会成本是我们绝大部分零售企业推行精细化管理不得其解的根源。

　　整个零售企业所做的事情，用一句最简单的，也是最本质的话来概括就是：店家在门店（当然也可以是网络上）把商品卖给顾客。这里的要素中除了顾客以外还有店家、门店、商品三要素，所以作为零售业的源头就是店家（直接销售人员和管理人员）、门店（关键是选址以及卖场空间的选择和内外布局）、商品（关键是采购以及后续的管理）。

　　第一，人员问题。

　　遵循这样的逻辑往下走，我们要在零售企业推进精细化管理，首先就要解决好人员问题、门店选址及布局问题、商品的采购配送管理问题，如果这三大问题没有从源头去做梳理，那么人员、门店、商品三大要素必然解决得就不彻底，一定会时常有反复，这时即使其他的问题解决得再好也是白搭，因为基础性的问题是最核心最关键的问题。

　　人员问题是各个零售企业面临的头号难题。如果期望每个员工，至少是管理层的产出都能够达到业内的高水准，那么就必须支付高额的工资费用，才有可能招聘到行业内的高手，如果只能支付中等偏下的工资待遇的话，就只好忍受中等偏下的产出水平。后者尽管从绝对成本上来看或许是低成本，但是单位工资的产出水平也许不高，这就是典型的低成本低产出，最后导致高运营成本。所以，从竞争角度和企业的生存发展而言，企业追求绝对的低成本意义是不大的，只有相对的低成本才有真正的价值。

　　所以，在人员要素上推进精细化管理，关键就是平衡支付给员工的工资（含福利费用）以及员工成长的机会成本之和的最小值。一般说来，伴随员工资历的增长和能力素质的提升，员工的技能水平是快速提升的，此时普通员工与业内最优秀员工的产出水平的差额即机会成本就会快速降低，但同时工资水准也在快速增长。低工资水平+高机上海商标入口公司会成本区间与高工资水平+低机会成本区间都并非企业的最佳产出区间，企业的最佳产出区间应该是中工资水准+较低的机会成本区间，这其实就是中成本高产出的区间，当企业设法进入这一成本区间时，也就实现了人员的最优化管理。

　　像华为、比亚迪、苏宁等企业就具有这样的特征，他们以相对高的待遇招聘那些有潜力的大学生，然后予以强化培养，使他们迅速地达到高产出的水准。此时员工的薪资虽然在市场上还是很有竞争力的，但是相对于他们的高产出而言只是低工资，这样企业便在市场上获得了巨大的竞争优势。在如何挖掘大学生的潜能方面，高效的培训和有效的激励是两大的法宝，而这些目前都是很多零售企业所欠缺的，包括那些国内的特大型零售企业都做得远远不够。

　　第二，门店选址及店内入口问题。

　　零售企业推进精细化管理中的第二大难题是门店选址以及门店的合理布局。很多零售企业对于门店选址非常马虎，不做科学评估，没有量化的市场调研数据，常常凭着领导的一时头脑发热，结果那些貌似廉价的网点最后由于人流量太低，导致单位人流租金、单位客流租金奇高，这又是一起低初始租金成本高运营成本最后演变为高成本运作的失败案例；也有的企业走向其反面，不惜一掷千金，专选高租金成本的区域开店，虽然人流量也确实不低，但是由于租金成本过高，企业的整体运作成本也仍然偏高，在竞争中很难显示出应有的优势。所以，在企业的网点选址方面，那些有效人流的单位租金偏低的网点才是最佳的选择。

　　网点选择的粗放化导致了大量“残疾”门店和“高致病”门店的产生，严重地吞噬了企业的利润，也将企业发展的元气耗去大半甚至是全部，最终导致企业一蹶不振，甚至就此走向破产出卖的企业也比比皆是。我见过太多的企业，他们宁可在门店的亏损方面一掷千金，宁愿去做一名焦头烂额的救火员，而不愿在前期多投入一点，把网点的评估和规划做得科学一些、精准一些，使得优质网点的产出率高一些。为节省几十万、甚至只是几万元，而豪掷百万千万、甚至数年亏损上亿元的，这实在是匪夷所思的咄咄怪事，但是却又实实在在地每天都发生在我们的身边（此正是：曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额为上客）。可以说，零售企业的精细化管理做得最薄弱的一块就是网点的评估和门店内科学布局规划这一块了。

　　第三，商品管理。

　　零售业推进精细化管理的第三大难题是商品管理（包括采购、订单、配送、陈列、促销等），虽然现在许多零售企业都已经在推进品类管理，而且看起来还做得挺不错，但是若站在真正精细化的高度去审视，我们就会发现，他们做得还非常粗糙、非常粗放。

　　目前在商品管理方面做得比较精细的应该是大润发。在国内的很多特大型零售企业，往往一个采购团队会跨越很多品类，结果这些采购团队的职责主要就是与供应商谈判，充当砍价杀手的角色，以将供应商杀得片甲不留为最高境界，但是由此却埋下了与供应商的积怨，也埋下了与门店的积怨。在这些企业门店营运与商品部之间总是有着“深仇大恨”似的，总是难以走到一块来解决销售问题，往往是相互揭短、相互指责的氛围浓于相互合作、相互补台，其根源正在于处于源头的商品部门一开始就没有很好地为门店着想。他们最本质的想法不是采购适销的商品在门店快速地销售，而是如何尽可能地挤压供应商，获得尽可能高的通道收入，如此的同床异梦又如何指望商品部与门店营运两者能够真正地走在一条道上呢？

　　而大润发则是将商品部与营运部门紧紧地捆绑在一起，他们的手始终是牵着的，门店的问题就是商品部的问题，门店的商品周转慢了、销不动了，商品部就必须想办法解决，而商品部则会跟踪商品在门店销售的全过程，包括在货架上的陈列、商品周转及订单的监控、伴随商品评价结果的调整、促销的入口与跟踪、供应商的选优汰劣。几乎门店所想到的，作为商品管理部门都会率先想到，而这当中的差异仅仅是因为大润发的一个采购团队往往只负责一个很小的品类，但是他们会将这一个品类的商品管理工作做得非常精细。他们在采购源头虽然多投入了1元钱，但是却避免了许多企业在门店以及滞销品处理中所浪费的7元钱和21元钱，因此，最终看来，大润发的抉择还是非常英明的。

　　零售业其实只要将人员、网点、商品这三大源头的精细化管理都做到位了，其他部分的精细化管理也就不会差到哪里去，整个企业的精细化管理水平也一定可以处于一个较高的水准。

　　本文经东方出版社许可，节选自《零售之道与术：未来中国零售业超越和蜕变之路》。