在环球资源旗下管理媒体《世界经理人》举办的“智·胜未来出口系列论坛”上，青岛华怡中通工贸有限公司总经理史立刚先生分享了他的企业管理之道。

　　“智·胜未来出口系列论坛”由全球领先的物流和供应链专家UPS特别赞助。作为全球物流和供应链行业的领导者和洞察者，UPS提出“Made in China 2.0 | 优强中国造” 概念，并通过与《世界经理人》的合作进行活动落地，旨在携手中国商业领袖、制造业企业以及专家学者一起，就中国制造业的现状与未来展开对话，分享洞察，助力中国制造业实现从“中国制造”到“优强中国造”的华丽转型。

　　史立刚：我是1994年工作，1994年到2000年这个阶段，然后2000年到2009年是一个阶段，2009年到现在又是一个阶段，现在在这个过程中处在一个什么阶段？2000年中国市场经济刚刚开始，我当时在中大集团，都是从计划经济向市场经济过渡，有客户为了得到我们的货物给我们生产副总下跪，非要贷款提货，在这个阶段看谁给谁下跪。2000年到2009年是中国纺织业发展的过程，在这个阶段，客户因为随着供应商的增加可能要求越来越多，从2009年到现在，实际上是整个世界经济发展金融危机是一个大的问题，特别是2009年我们面临很多的客户倒闭。2011年我们的另一大客户，光在德国就有两千五百人，它也倒闭了，在这样的情况下，客户面临市场的压力增加，它会把压力传递给供应商的，所以第一货物质量要求非常严，客户以前不关心的现在关心了，比如线头以前稍微长一点，现在不行了；第二个方面，要求你反应速度必须快，样品反应速度非常快，比如张总当时12月24号西班牙开一个会议，他们的领导包括店长全部参加，假如这个时间到不了的话不行，确定样品以后两个月之内必须交货，这个周期相当短，工厂必须得注意每个细节，追求每个细节的准确性，减少失误；第三个是产品周期大大缩短，我记得以前九几年的时候客户下订单，这个产品是永远不变的，比如这次下六十万，下个月又下六十万，可能这个产品好多年不变，但现在从2009年之后，我感觉产品是客户返单率情况越来越少，每次下订单的频率大了。

　　再就是数量问题，因为客户本身面对市场，他也就有非常大的不确定性，每个国家的消费能力也不一样，去年可能有些款式一个颜色下两万件，现在全部降到一万件，有的八千件，好多类似的客户。还有一个变化，客户希望你怎么跟他更贴切的交流，以前客户恨不得把面料、把样品给你，把样板也给你，把所有知道的东西都给你，现在不是这样了，因为现在在国外市场不好，好的入口师可能一年几十万美金，对他们来讲是非常大的费用，他为了减少内部的费用然后就找工厂，特别是有入口能力、有面料开发能力，我们因为做内销，我们本身有入口团队，然后我们给他定期订制面料，他们选好了以后，我们从样品开始然后一直到把货送到仓库去，这是作为方案的解决者，这是我们公司的体会。

　　现在企业怎么能成功呢，你现在必须要建立两点，我把我公司做的情况跟大家讲讲。第一流程必须标准化，第二，必须建立一个符合国家规定的制度，我是做服装的，我们从询价一直做样品到出货我规定了27条，然后部门谁和谁签合同，中间过程怎么传递，一共27条，我这27条每一条都不能犯，因为这27条都是我们以前在过程中用钱买来的；第二方面是制度，你怎么用制度保证流程执行，就像公司两个车轱辘一样。我们公司叫一硬一软，我所说的硬就是业务流程必须得执行；第二，公司的制度必须执行，当然这个制度方方面面，包括薪资、福利制度都规定了，因为我们公司是制度化公司。一软叫企业文化，加上培训，我们企业文化就是既有法家也有道家，当然后面还有个铁三角，员工看到希望才去执行。

　　我们所谓铁三角就是第一个岗位职责，你必须规定每个人的岗位职责；第二个薪酬体系必须搞好，因为有些人说我干的活这么多给的工资却少，所以你必须要建立非常好的薪酬体系；第三绩效考核，他做多少事情你一定要让他看到多大收益，我们公司就是一软一硬加上铁三角，这几年我一个员工也没有走，包括90后都没有这个现象。