中原集团创始人施永青一直是媒体的宠儿，一方面因为他观察问题角度独特，针砭时弊总能一针见血，另一方面因为他作风坦荡，面对提问，总是“知无不言，言无不尽”。

　　最近，已经离任中原集团总裁的施永青又连续两次登上了新闻头条。从不回避聚光灯的他，又一次让自己成为了关注的焦点。

　　7月底，施永青在驾驶途中遇袭，被两个壮汉以铁槌击破车窗，所幸人未受伤。施永青对遇袭原因不作多方揣测，他声明自己没有仇家，但承认行事或较为出位，可能因为讲话得罪人。

　　6月中，施永青高举标语牌“高管地产：特首梁振英山顶两个单位”，站到了香港立法会门外。这次“上街”示 威是要求香港政府撤回房地产调控措施，施永青坦承，自己带很多人入行，眼看地产代|理生意少了70%，有责任出来说句公道话。

　　在以上两个新闻事件中，不管是遇袭后回答警 察的询问，还是在香港立法会门外举牌示 威，出现在公众眼中的施永青一直面带微笑。

　　不熟悉施永青的人可能会对他的表现有些错愕，谁能在惊魂一刻后谈笑风生？谁能在业绩严重缩水时微笑抗议？

　　但对那些熟悉施永青的人来说，他的表现再正常不过了。因为他向来是一个喜欢“反其道而行之”的人。在生活中如此，在管理上则更进一步。

　　“反着干”成就“地产教父”

　　施永青最为人所知的，是他白手起家，用30 年时间，把“中原”从香港的一间铺面做成了中国内地最大的房地产经纪公司，他因此被尊称为“地产教父”。被问及成功心得，施永青却从不居功，他说：“公司本身是个有机生命体，有求生的本能，有繁殖的意志，无需我诸多要求和打算。如果一定要讲我身上与众不同的地方，应该是逆向思维的能力。”

　　施永青相信，一个人并不需要周身刀、张张利，有一张特别利，已可以大杀四方。施永青的独门武器就是“反着干”。

　　施永青生就一身反骨，用他的话说，“随波逐流没有存在感，反其道而行之才有存在感。站在船头迎风破浪的时候存在感会更强。不断追求存在价值的过程中，慢慢发现反叛的存在感最强，就爱上了这种感觉。长时间的试验证明，反着干也能成，就更愿意尝试了。”

　　施永青“反其道而行之”的管理理念表现在以下几个方面。

　　人才管理—小才大用

　　很多老板都抱怨公司缺人才，施永青却从来没有这个烦恼。

　　施永青并不特别青睐千里马，也从不以伯乐自居。用他自己的话说“学相马不如放马后炮”，因为他相信，依靠千里马才能成功的公司很难有持续的战斗力，一旦千里马离开了，很难找到替代者，公司运营就会陷入困顿。健康的企业应该像健康的生命体，生命体的组成成分都是地球上最普通的元素，而不是稀有元素，公司也一样，是由最普通的人组成的。

互动话题：“千里马”与“小才”，谁才是企业的主要力量源泉？

　　如何激发普通人的能量？他的秘诀是“小才大用”。“你到任何一家公司去问问，大部分员工都说自己怀才不遇，你把这些人的才干发挥出来，公司的战斗力自然增强。”

　　“小才”好找，如何“大用”，才是关键。施永青的做法颇具江湖气：重赏之下必有勇夫。这里“重赏”包括双重含义：一、合理的报酬，与员工共享成果；二、充分的自由度，让员工做自己认为对的事，做自己喜欢的事。

　　去年一年，中原获得8 位数年薪的同事就有20 多位。这一数字让同行望尘莫及。“小才大用”的效果如何，由此可见一斑。

　　学习型组织—鼓励员工犯错

　　建设学习型组织几乎是所有企业的目标，中原也不例外，但施永青的方法绝对与众不同。

　　首先，他绝不花钱送员工去读MBA ，或者请顾问来做培训。他相信，派员工去读书对公司一点好处都没有，反而增加了员工跳槽的能力，这种是个人的学习，不是企业的学习。如果公司内部的运营系统是从上而下控制的，将所有流程都规范化、制度化了，员工学的内容都无法施展，因此员工就怀才不遇，读完了书怨气更大。

互动话题：企业应该鼓励员工犯错，你赞同吗？ 

　　其次，他鼓励员工犯错，坚信犯错才是最好的学习。施永青认为，大部分公司的管理都是防错的系统，想把以前成功的经验固定下来，但这样这会让公司停顿。公司就像一个生命体，必须具备适应能力和学习能力才能健康成长。公司的学习是通过接触市场、社会、客户、竞争对手……尝试|用不同的方式生存。而这种种尝试要靠公司里的每一个员工来实施，在实施的过程中不断试错。

　　施永青笑言，鼓励员工犯错不会让公司乱掉，因为员工犯的都是小错，只要自己少做事，就少犯大错。

　　生存策略—定位在榜尾

　　追求卓越是曾轰动管理世界的经典法则，曾经一度是美国商业的拯救者，一直以来颇受追捧，施永青对此颇不以为然，他明确表示，“我的企业是不追求卓越的，只要比对手好一点就可以了，不需要好很多，盲目追求卓越就是浪费资源，能战胜对手就够了”。

　　施永青用两个自然界的例子来支持自己的观点。

　　非洲有一种动物叫做猎 豹，是全世界跑得最快的动物，它只要比羚羊跑得快一点，就可以抓到羚羊吃了，所以猎 豹平时是不需要锻炼跑步的。

　　有一种吃蚂蚁的动物叫做吃蚁兽，他的嘴尖，这种入口是最适应吃蚂蚁的，如果没有蚂蚁吃的话，如此强的入口有什么用？环境一旦改变，强项反而变成了弱项。

　　掌舵中原，施永青就是秉持着这样的理念，他不追求盈利的最大化，但要求“不可输给竞争对手”。因为不如对手做得好，环境一变化，就会比对手死得快。“我只希望做到：即使大家排队去死，我可以排在最后面。”

　　创办am730 的时候，施永青更进了一步，直接将自己定位在榜尾。am730 创刊的时候，香港已经有两家实力强劲的免费报纸，相比之下，am730 财力最弱，资历最浅，但他们不但赢取到存活的空间，还长势旺盛，逐步威胁先行者的地位，靠的是什么？

　　施永青的答案是，靠定位。“ 我劝我们的同事要低调，不要刺激竞争对手，以免他们联手欺负我们这个弱者。幸好，他们两个都看不起我们，以为他们无需出手，市场也会把我们淘汰。在这一点上，我要多谢那些不断中伤我们快要关门的行家。若非他们不断散播谣言，我们可能一早被对手扼杀在摇篮之中。”

　　当然，定位在榜尾只是公司在求生存时的阶段性策略，一旦达到收支平衡后，“就要为公司设定假想敌，按部就班地逐个对手去超越，直到自己在行内取得领导地位为止。”

　　向外管理—把自己放在放大镜下

　　am730 创刊后一段时间里，施永青坚持在自己的专栏中分享报纸的定位、运营状况，这份坦荡让很多同行钦佩。

　　香港著名专栏作家孔少林就曾说过：“免费报纸am730 不是上市公司，但透明度相当高。大股东施永青在自己报纸的专栏不时透露经营状况，同时乐于跟其它传媒分享办报心得。施永青把最敏感的财务数据坦荡荡地公开，不愧是香港传媒界的黄大仙。”

　　施永青自称是老实人，不管是企业的经营状况，还是自己的管理理念，总是知无不言，言无不尽，对内对外都如此。他愿意把自己放在放大镜下，既是出于自信，也是有意为之。

　　施永青希望让那些想要与他合作、或为他工作的人充分了解自己和公司状况，希望帮助他们做出正确的选择。他作为公司的主脑人，自信拥有一套完美思想、纯真的理念，自然会吸引志同道合的人。但“道不同不相为谋”，对于不认同他理念的人，也希望可以自动屏蔽。

　　他把这种吸引人才的方法比喻为化学上的结晶，“结晶是一种自然的过程，分子在溶液中自由运动，碰上同类分子，找到个舒服的位置就安顿下来，无需有形之手逐粒安放。”而这种按“物以类聚”的方式凝聚在一起的人较为合拍，容易有协同效应。

　　公司规模—越大越难见白头

　　“美人自古如名将，不许人间见白头”。施永青用这句话来形容明星式的巨企。

　　企业愈发展得大，业绩愈辉煌，产品、服务愈突出，社会愈关注，消费者愈狂热，愈会从高位跌落，不是慢慢跌落，而是一落千丈，没法安享晚年。这可以说是大公司的宿命。因为，当公司自以为找到一套成功方法后，容易对以前的成功产生迷信，就会设法巩固这套成功模式，不肯作新的尝试，日渐老化，无法适应新的环境，最后被时代淘汰。结果，“成功变成失败之母”。

　　尽管“公司越大越难见白头”，但做公司不可改变的路径是，要么成长，要么衰亡。

　　“大”公司有两种成长模式，一种是森林式，一种是大树式。

　　一般中央集权式的企业都是大树式的模式。这种企业越大，管理越难，执行力越会被打折扣。因为一棵大树发展到一定的程度就会有瓶颈，树干的承受力是有限的，不能一路长，长得太大，树干就被压坏了。

　　施永青为中原入口的是森林式的成长模式：每个分公司都是一棵树，都有中原的DNA , 但种 子种下去，哪棵树大，哪棵树小，要根据不同的土壤、不同的气候、靠自己的发展，不能要求一致。

　　森林式大公司的特点是：一、多元化，每个分公司都需要适应当地的气候，吸收当地的养料，在当地的环境下长大，具备当地的特色；二、各自为战，自生自灭，当一个分公司出现问题时，其他分公司不用给予帮助。

　　施永青相信，个体是一定会死掉的，只有物种才会流传，流传的是一套DNA 。他的

工作就是为每个分公司植入中原的DNA ，让中原这片森林越来越繁茂。

　　尽管为中原选择了最健康的成长方式，施永青仍然担心中原的明天。他坦承，以前他相信中原可以比他自己的寿命长，现在看也未必。

　　管理模式—员工自由，老板轻松

　　一般企业里，员工好做，老板难当。员工只需要早请示、晚汇报，轻轻松松混日子，老板却很容易淹没在数据、报告中，分身乏术。

　　施永青认为，把自己忙得团团转的老板是不称职的，因为老板无为，员工才能有为。种菜时，如果不停地施肥、除草、浇水，菜就被折腾死了。同样的道理，老板管太多，企业的自主生命力就被扼杀了。所谓“君忙臣闲国必乱，君闲臣忙国必治”。

　　施永青很是得意地介绍，“由于我肯无为，相信经我手弄坏的事一定没有其他老板多，这或许是中原得以壮大的原因之一。决策者和高管坐在办公室里，怎么可能有一线员工对顾客、市场和竞争对手了解得深入？”

　　目前中原集团的证券、理财等业务，都不是施永青的想法，而是员工的想法，他不过是提供资金给下面的员工去做尝试。

　　在施永青看来，企业求生的最好方法是不要给员工太多束缚，要给员工自由，发挥员工的主观能动性，自己找出路。员工在本能的需要下，在竞争的压力下，自己就会想着去做好，并承担自己行为的后果。所以，在中原，成功是个人的成功。

关键是老板要肯把决策外移与下移，让真正掌握资讯的人来做决定，这样公司的灵活性才大，适应力才强。

　　员工自由了，创造力爆发了，老板在高兴之余，还要掌握好度。施永青说，度的把握要靠竞争。

　　靠竞争对手帮忙“宣道”

　　施永青所有“反其道而行之”的管理理念，可以用一个词来概括：无为而治。推崇无为而治的企业家有很多，对无为而治践行最彻底的是施永青。

　　施永青“无为而治”的管理理念一直遭到很多质疑，这些质疑多来自合作伙伴、下属……面对质疑，施永青很少解释，他相信，“市场和对手会帮我教训他们。”当下属在市场竞争中吃了亏，施永青就会出手挽狂澜于既倒。之后，曾经质疑他的下属也变成他的忠实拥护者了。

　　眼下，中原北京分公司刚刚被教训过，只好请施永青出马应对一个十分棘手的对手—链家。

　　知己知彼，百战不殆。深谙商战哲学的施永青花了不少时间研究这个对手。

　　链家发迹在北京，成立於2001 年，市场占有率接近50%，把中原北京分公司远远甩在后面。在施永青看来，链家的成功之处在于：一、大量引进IT 技术，有效监控整个代|理操作流程；二、颠覆行业固有生态，推出“假一赔百”的真楼盘行动，挑战行业潜规则；三、规模效应，用海外资金，压倒性的优势打 压对手；四、链家创始人左晖推行“中央集权式”管理，试图以系统化、标准化让链家成为行业领导者。

　　施永青把链家形容为：该对手成长速度比中原快，能量比中原高，“这个新品种，有足够的条件把其他速度与力量都不及他的品种灭绝。”尽管如此，施永青对待对手的态度是，乐见其成，积极应对。相信“物竞天择”的理论在商场同样适用，他很感谢链家的异军突起，“现在我们打起精神来了，对手的刺激给了我们机会完善自己。”

　　他毫不保留地分享了自己的策略。中原练的是内功，链家练的是外功。中原北京分公司的内功没练好，还是要先练好内功，然后学外功，但不能全学链家。因为要超越对手，不能完全学习对手，“他们的方式太繁琐，表格、报告什么。我不爱看报告的，烦死了。”

中原要练的外功之一，是加强对流程的管理，另一个要练的外功是网络营销。

　　当被问及“中原与链家的比拼是否可以看做是两种管理方式的较量？”一向坦率的施永青没有直接回答，而是引用了一句毛 泽 东语录来回应：“人类的历史是一个从必然王国走向自由王国的历史”。

　　言外之意是，链家的集权式管理走的回头路，是不可能长久的。现在一路领先，是因为中原自己做得不好，给了对手机会。超越这个竞争对手，施永青给了自己三年时间。

　　如何应用“无为而治”？

　　“无为而治”，听起来近乎空洞的理念，让仰慕者感到高深莫测，让学习者无所适从。施永青的高明之处就在于他能把看似毫无章法的“无为而治”应用得风生水起又不露声色。连他自己都承认，“无为而治比较抽象，不好说明，应用之妙全在一心”。

　　施永青总结了无为而治的两个要点：一是愿意与员工共享利益，说白了就是肯分钱；二是愿意承认别人在某些方面比自己出色，说白了就是肯放权。

　　他不赞成到故纸堆里学前人的理念，应该直接向自然学、向社会学。在他看来，不管老庄孔孟，还是西方学者的自组织理论，核心理念都一样，就是“世界很复杂，未来难预见，受天感应，天人合一”。所以他说： “天下之理是为大同。”