编辑推荐：管理顾问黛波拉·施洛德·索勒尼耶在她的新书The Power of Paradox中指出：最强大的创意解决方案，往往来自善用相互冲突的观念，藉由矛盾思考法的新思维，兼得鱼与熊掌。采用矛盾思考，就不会把可能互相冲突的选项看成两个不相关的概念分开考虑，彻底摆脱非此即彼的一选一思考，打造出强大的创新解决方案。

 　　“指标”这个词透露出的含义包括精准、数字和包含分析数据的表格。当你需要衡量业务时，这些当然有其作用。但是，指标也有较“软”的一面。事实上，与许多组织挑战相关的指标都是相互矛盾的，例如定量与定性，分析与直觉，客观与主观，产品/服务和流程。

 　　在这份列表中，我们可以将左边的称为指标较“硬”的一面，将右边的称为较“软”的一面。因为相关的概念可以用多种不同的方式加以表达，所以这些两两相对的指标有许多内容是相互重合的。

　　矛盾的指标

 　　在这个充满矛盾的世界里，指标既与所采取行动的结果相关，又与规划阶段构思的积极和消极影响相关。例如，一家区域性银行决定组织既需要保持稳定性也需要进行变革。与变革相关的积极影响包括竞争优势、客户满意度提升和资产的增长。于是，它关闭了一家支行，同时加强了网上服务。在变革开展后的第一个季度，银行取得了一定的成果，使用网站进行交易的用户增加，剩余的支行排队人数略增，但是整体的交易数量似乎并未出现什么明显的波动。银行高管需要用这些指标来衡量当初那个决策是否取得了积极的效果，而这些指标是以数据和洞见为基础的。

　　组织需要关于在各支行和网上进行的交易的价值的数据，以及客户分别通过实体机构和网络服务进行哪些类型的交易，在其余的支行完成了多少交易，该季度这些支行的交易在整体业务总量中增加了几个百分点，还有就是在此期间银行损失或获得的客户数量。组织还需要了解客户对支行被关闭一事的反馈以及对网站服务增加的反馈，在新的运营模式中哪些地方能够加以改善，以及来自客服一线的人员——柜员、贷款负责人和投资顾问——所观察到的客户对新模式的反应。

 　　不管指标是硬性的还是软性的，都只是信息而已。即使一半的用户在网站上反馈说12位的字母、数字混编密码要求太高，也不代表银行应该改弦易辙，同意改成8位的密码。也许这类反馈和其他的指标反映出银行确实在该季度受到了不利的影响，但如果不考虑与稳定性相关的补偿性因素就急于采取行动，可能反而会让情况恶化。

 　　我们再以美国再保险集团（RGA）为例，这家公司或许从表面上看只重数字：产品组合的价值、风险水平、投资收益等。不过，公司的某些关键指标绝对是相当主观的。

 　　RGA在2008年和2011年进行了重大变革，这些变革甚至对首席执行官格里格·伍德林（Greig Woodring）的角色产生了影响。RGA是由再保险公司构成的。作为其客户的保险公司通过再保险服务降低风险，但是在这一行，高风险通常意味着高回报。顶级赛车手的人寿保险成本比同龄的、健康的五年级教师高得多。所以，假设一家公司有一份保险组合包括多名赛车手，那么虽说风险高得多，但潜在回报也同样高出不少。出于再保险公司的利益，RGA应当获得那些高风险的资产，同时记住这些保单必须经过正规的手续承保，并用相对较为安全的资产来抵消风险。

 　　对于构成RGA的每一家公司来说，核心的矛盾存在于“我的业务”和公司立场之间。“我的业务”的关键在于承担风险且确保交易安全，指的是独立自主的工作方法且轻重分明，这能帮助将RGA建设成为世界上最大的人寿保险公司。“企业立场”指的是总部要从全局的角度看待如何整合各分部的力量，以便发挥更大的综合效应。其目标是让公司从整体和局部都能稳定地提高利润。如果解决不了这个矛盾，RGA就会倒闭。

　　如果“我的业务”管理得好，其积极结果包括以下一系列因素，它们都属于公司总体期望的结果。这些好处包括：达到绩效预期；收入增加；利润流增加；为公司创造价值；加强对资产的控制，从而更好地为客户的公司服务。

 　　过分注重“我的业务”而忽略“企业立场”会导致的坏处包括：各企业在承担风险方面出现过分激进的行为；公司绩效下降；不能在产品组合中加入更多高风险/高产出资产的公司的绩效相比之下会糟糕很多；培养出强权文化——谁能够控制炙手可热的公司资产，在集团中就能调动更大的权力。

　　让各分部如愿以偿地发挥独立自主的精神会抵消组织总体的力量。

 　　从理论上来说，注重公司立场能产生下列好处：整体的优化；有大局观；保护整个公司的利益；创造企业价值；打造对企业来说更安全的运作模式。

 　　相比之下，过度注重企业立场而忽视“我的业务”可能会导致：增长乏力；创新乏力；培养中央集权式文化；各企业安于现状，因为大家都是等着别人来照顾他们，而不是凭借自身的努力求生存。

 　　伍德林知道，为了这一矛盾的两边都能受益，他需要聘用一名资深人士来负责管理资产负债。他知道这个人选必须既有全局观，同时又注重持续管理各分公司与总部之间的平衡。他会是最近距离地运用指标来评估结果的人。而在量化方面——依靠实实在在的数字——他需要工具来衡量风险、流动性和保护等因素。在定性方面，他需要借助持续不变的方式收集和过滤洞见与创意。

 　　伍德林在另一个层面进行着反思——他自己。他用“自我”和“雕像的守卫者”来描述自己的矛盾。

 　　注重自我时，产生的积极的结果包括：巩固客户关系，使得收入增加；为组织提供强有力的、持续不变的战略指引和规划；认为自己有令人满意的表现。

 　　不过，当他过于关注“自我”时，周围的人往往会误解他不经意说的话，并倾向于对他报以急躁的情绪，这个结果是他始料不及的。

 　　注重担任“雕像的守卫者”则会带来积极的结果，例如：公司运作顺利；他给予员工的反馈正是这些人预期的；员工更易于向他寻求答案和引导。

 　　但是，过度关注守卫者的角色并因此忽视自我会形成压力。他表达出的忧虑是，他可能会觉得自己变成了打磨雕像的人——被职责所累，未被人们当作领导者来重视。

 　　他个人的目标是成为高效的CEO，如果成为低效的CEO，他就失败了。但他意识到应对自身的矛盾对于实现公司的成功目标也是必不可少的。

 　　面对伍德林这样的矛盾，基于数据的指标（例如在他的领导下实现的收入增加）显示出他有能力设法让矛盾的两方面都发挥积极的效果。如果从更丰富的维度对成功进行衡量，那成功就是：关系稳固，指导工作得以持续，个人能够享受乐趣，公司顺利运作，项目达到期望，能够向他人提供解答和指引。

 　　因此，对于RGA有着重要价值的这组指标包括硬性和软性的衡量手段，以判断行动步骤是否有助于公司管理截然相反的两类需求。与此同时，伍德林必须履行其领导职责，从而让组织能在正确的时机妥善执行行动步骤。

　　当指标对成功构成妨碍

　　调研公司入口了许多量化指标，用来衡量公司的绩效。包括：最近的年销售额；全年销售增长；最近的年净收入；全年净收入增长；总资产；净利润率；全年员工增长。

 　　遗憾的是，公司在制定计划时常常以实现这类好看的数字为核心，却忽略了其他的业务需求。这种情况下，指标没有以提供信息为目的，相反却成为了项目的驱动因素。

 　　而在销售方面，我们反复见到的是，“达成指标”的渴望意味着每年或甚至每隔半年就对销售人员的薪酬进行一次调整。销售团队刚刚熟悉了一套激励机制，然后这套机制就被换掉了，因为负责人选择了一种短视的“好”主意来“达成指标”。

 　　福特汽车公司正是由于这么做才犯下那个经典的错误——当然，平心而论，我们并不是要说只有福特会犯这种错，也无意将这种错误标榜为福特的特色。

　　早在于1971年将平托（Pinto）车型引入美国市场之前，福特的工程师曾提醒公司高层，由于该车型入口上存在缺陷，以致该车在遭到后方撞击时，油箱必然会发生爆炸。但高层只相信指标：只要车身重量不超过2,000磅，或者成本不高于2,000美金，他们就认为冒险将其投入市场也能换来成功。所以福特在未修复该车型油箱问题的状态下将之投入到了市场上。不过公司的法务部确实做过一份风险分析（使用更多指标来说明当前指标的正确性），并得出结论，按照他们预测的事故率，赔给事故死难者家属的钱要比全面召回并修复所有油箱的费用少。他们还按照死亡和不同的烧伤级别制定了具体的赔偿金额。

 　　福特的高层脱离了包含道德在内的全局观，孤立地看待这份分析。从财务的角度来讲，这个结论短期内有其合理性，但它与长期后果之间的冲突被完全无视了。

 　　平托车型的油箱在数次事故中都发生了爆炸，但是福特公司要求受害者及其家人三缄其口。只要不闹上法庭或者被公众曝光，福特一度仍对该车型能带来的丰厚利润抱以期望。

 　　然而生意上和道德上的打击接踵而至。公司还是无法避免对该车型的召回行动——尽管此时距离此车型上市已经有十年之久——因此，当初如果能基于道德做出决策，福特付出的代价其实会更小。

 　　福特的高管当初面对的是一系列的可能性，而非简单地在“修复油箱，继续生产一款安全但成本略高的车”和“不修复油箱，并最终赔钱”之间任选其一。这些可能性涉及各部门在公司中各自具有多大的影响力，福特在小型车市场中的竞争对手所构成的威胁换算成的资金价值，工程部和法务部谁更可信，CEO的面子问题等。可以看出，这些可能性是彼此混杂的，就算是以指标为导向的评估法也理不出其中的头绪。

 　　跟福特的平托车型一样，很多企业的许多项目也都惨淡收场。事实上，各公司的项目失败率达到7成。而这些项目之所以被贴上“失败”的标签是由于违背了项目管理三大限制的一项或多项——时间、成本或绩效要求方面不达标。其结果就是项目的失败，例如比萨斜塔，越南芹苴在建大桥的坍塌和微软与最新的安卓和苹果操作系统之间的屡战屡败。

 　　首先围绕你公司的关键矛盾扫视一下全局，然后按照行动的顺序列出项目，随后用你掌握的衡量方式进行规划和评估。

　　这时候你就用得上行动计划了。

 　　行动计划只不过是你打算要做的事情的草案，但你能把信息汇集到一张表格上，让组织能够据此采取行动。本文中提出的这个模板只是一个例子，各公司应该制定适合自己的版本。应用你的组织提供的版本来运用信息。这能让你对模式中的要素进行重新组织。

　　原文经许可，摘自Deborah Schroeder-Saulnier所著The Power of Paradox: Harness the Energy of Competing Ideas to Uncover Radically Innovative Solutions一书。该书由美国新泽西州韦恩市的Career Press Inc.出版。秦岭译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。