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　　编者按：康明斯和中国的联系最早始于1975年，当时的康明斯董事长、将公司从小家族企业发展成全球领先的动力设备制造商的埃尔文·米勒（J.Irwin Miller）首次访问中国。现在，中国已成为康明斯全球范围内增长最快的海外市场之一。中国的业务已经占到了其全球业务的十分之一以上。康明斯目前在中国总计拥有20家机构，其中包括8家独资和合资企业，全线产品都已经进入中国市场，14个发动机系列中已有8个在中国本地生产。2005年，康明斯（中国）投资有限公司副董事长王洪杰获得了以埃尔文·米勒名字命名的首届“杰出贡献奖”，公司中国团队做出的成绩受到高度肯定。

　　王洪杰认为，康明斯之所以能在竞争激烈的中国发动机市场取得成功，有一个很重要的原因就是康明斯善于建立战略伙伴关系，寻求与合作者获得“双赢”。进入中国30多年来，康明斯一直与合作伙伴保持着良好的关系，在帮助他们发展的过程中自己也获得了发展。

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　　康明斯的发展战略是什么？在中国是如何做的？

　　第一，要保持有利润的增长，保证相应的投资回报率。

　　第二，由于我们是一个独立的发动机制造商，单独的发动机是没有办法为最终用户服务的，它必须要被安装在车辆、船舶或者各种工程机械上才能够最终发挥作用。这就决定了我们必须强化战略合作伙伴关系。比如我们在全球和戴姆勒-克莱斯勒、小松等都是长期的战略伙伴。在中国，我们和东风汽车也已经有20多年的合作历史。

　　找行业领头羊进行合作是我们的一个原则。我们在中国的战略伙伴都是各自领域里的前三名。

　　第三，尽管我们技术领先、产品先进，我们仍然要不断地降低成本。我们要把供应链不断优化宣传画册入口。我们把很多产品拿到中国来制造，并且尽量在国内发展供应商。10年前我们发展的很多零部件的供应商，现在已经不光为我们中国合资公司供货，而且被纳入到康明斯全球供应链，为全球其他地方的康明斯工厂供货。比如东风康明斯生产的配件早在七八年前就为康明斯全球供货，还有浙江的供应商生产的油冷器、山西的供应商生产的齿轮等也在为全球供货。

　　前面我说的战略合作伙伴关系其实也包括了与供应商的关系——我们做的工作远远不是把图纸交给这些供应商生产那么简单，而是要从生产程序、质量体系等各方面长时间地花心血帮助、培养他们。最终如果供应商的成本降低了，那么我们的成本也降低了。

　　第四，要为员工创造一个最佳的工作环境，让员工认为这是一个好公司，愿意在这里贡献力量。我们认为这是应当提升到战略层面的非常重要的事情。

　　第五，我们要成为客户的第一选择，要在产品的入口、交货的时间、售后服务等各方面学会站在客户的角度来想问题。

　　在中国，康明斯如何能够成为客户的“第一选择”？

　　为他们创造价值。我也是一个中国人，我一直希望康明斯的产品除了能够在中国制造之外，还能够帮助中国领先的企业，为其创造价值，使其产品能够国际化。

　　我们把全球最先进的产品与国际市场同步引进给国内的主机厂，从产品入口阶段就与之开始密切配合，与他们的市场和研发部门分享国际上最新的行业动态和未来趋势，使得他们的产品能够出口到欧美等发达国家。

　　我记得2001年参加慕尼黑国际工程机械展的时候，国内的主机厂商大概去了几百人，但是都没有带产品，他们很担心自己的产品和国外产品有很大差距。

　　但是去年在拉斯维加斯的工程机械展览会上，这种情况已经发生了很大的变化：国内去了8家厂商，拿去了30多台设备，其中接近90%的产品都是使用的康明斯的发动机。

　　作者RICHARD LI为世界经理人杂志采写编辑。