一个生存了7年的贸易公司在最近一年遇到了严重的发展瓶颈，遂通过朋友请我帮忙把脉诊断。不把不知道，一把吓一跳，真怀疑这个公司为何能活到七岁，因为现状只能用两个字形容——混乱。

　　背景分析

　　该企业是以出口贸易为主营业务的小型企业，主要销售季节性礼品，年营业额约300万美金，95％的订单来自于一个客户。员工22名，正副总经理各一个，有一个市场部，设市场部主管，其他人员分业务员、跟单员和内勤人员三个职能，财务人员是兼职的，没有行政人事部门。按这个情况来看，似乎生活还挺滋润，而且层级不多，算是扁平化管理，但是从总经理的愁眉苦脸和烦躁中不难看出，企业已经走到了悬崖的边缘了。

　　被一棵大树吊死 创业初期只有几个客户的现象是可以理解的，但是发展了7年还是依赖着一个客户是极其不正常的。一旦该客户反目成仇，亦或其他不可预见的情况出现，那么企业也只有倒闭的份儿。造成其他客户留不住和市场开拓受阻的原因有二：其一，营销模式单一，公司只在一家B2B网站推广，收到的业务询函很多，但真正达成合作的极少。曾经参加过海外展会数次，但没有拿到订单，连发来询函的客户都屈指可数，说明没有系统的市场调研，产品定位不准确；其二，公司的业务跟单与工厂衔接出现断层，导致产品质量控制不佳，很多客户合作一次之后就销声匿迹了。

　　产品、价格、工厂无竞争力 由于没有产品开发部门，该公司对市场的敏感度严重不足，不了解市场趋势和需求，市场部门处于被动作战状态，每天只等着客户发电子邮件来询价，几乎没有主动出击的精神。所以，市场人员对市场的资讯把握不足，导致工厂产品入口过时，无法引导市场，典型的被市场牵着鼻子走。更严重的是，由于与工厂配合不力，无法按时、按质、按量地提供样品给客户，致使许多客户在第一次接触后便没有了下文。

　　管理机制空白 这个问题才是该公司遇到瓶颈的根源所在。

　　1、职、权、责模糊。身为衣食父母的大客户由副总经理在跟，可想而知，员工在悠闲中抱怨，老板在忙乱中埋怨。员工抱怨的是像个打杂，没有清晰的工作职责，领导叫干啥就干啥，领导不叫干啥就啥都不干，感觉没前途——闷死。

　　老板埋怨为何没有新客户、新订单，为何这么简单的事情还有人做错，结果自己亲历亲为——累死。通过沟通还发现，有位女员工经常被骂哭，已经准备跳槽，有几位男员工已经受不了这种老板而辞了职。

　　2、组织架构混乱。问几位员工的工作向谁汇报，都说是老板，问多久汇报一次，答曰老板一问我就答。两位总经理之下还设置了一个总经理助理和一个市场部主管，但其实总助做的是文员的工作，输资料、接总机、接待来访客户。而市场部主管的主要工作是管人，但因为本身能力不足，完全没有说服力，基本上没有发挥其职能作用。

　　3、没有激励机制。员工的月薪都是固定的，只有每年年底视盈利状况和老板心情好坏给予分红，员工都不知道能否获得奖励，或者能拿多少奖励，工作完全没有动力和积极性。

　　这样的企业能存活7年，是因为他们拥有一个超级忠诚的客户，该客户有市场触觉，能自行开发产品，工厂只需照着生产就行了。但是，这个超级客户有逐年减少订单的趋势，也正是这个贸易公司发出求救信号的原因。类似的小型企业还有很多，它们从创业一开始就不规范至今，乱世出英雄之后便不知道路怎么走了，无规矩不成方圆，在市场竞争越发激烈的趋势下，它们就越是感到力不从心，“忙、乱、累、难”成为了它们最真实的写照。

　　整改方案与步骤

　　一个企业就像一个人，高层是大脑，只有清醒、有远见卓识的大脑才能指挥身体（中层）和手脚（基层）去工作。和人一样，企业也要有理想（清晰的战略）、健康的骨架（组织架构、机制）和血肉（人才），更重要的是，要有灵魂（企业文化）。

　　对于案例中的该贸易公司来说，企业文化几乎就是老板文化，老板上班一向穿休闲装，员工没有一个穿过正装打过领带，就连会见客户也是这样。老板喜欢玩电脑财富游戏，结果员工有空都在研究，整个办公气氛太松散，没有Google的特质却要学Google，生搬硬套。所以急需解决的是建立一套规范的机制和纪律，严肃办公氛围，提升专业的形象，调动员工的工作激情。

　　在咨询项目开始之前，先与企业高层和核心员工深入沟通，了解他们对企业的期望和工作的改善建议。接着召开全体员工大会，剖析企业需要变革的原因，并引导员工思考自己的职业生涯规划是否与企业的发展规划相匹配。

　　这个动作非常有必要，因为，任何变革都是双刃剑，当员工不明白为什么要这样做的时候，他们则很难去改变以往松散的工作态度和工作习惯，这样就会造成他们排斥变革。在项目推进的过程，还要配以适当的培训课程以提高员工的认识，调动他们成为职业化人才的欲望，如此一来，员工就会乐于变革。

　　组织架构重整 首先，重点从骨架开始入手，重整后的组织架构明确了三个职能部门，以及他们所管辖的职能组和汇报对象。

　　1、新增了产品开发部，由资深的业务人员担任，或外部招聘有相关工作经历的人才。初期的开发部只设置一人，视业务发展情况再扩充。

　　2、辞退原作用不大的市场部主管，提升资深的、有管理能力的业务人员担任市场部主管，并接手原副总经理跟的大客户。

　　3、所有后勤和财务人员归口为行政部，设行政主管一名，为总经理和其他部门提供后勤、支援等服务（如下图）。

　　建立绩效考核制度 建立有效的机制才是真正推动公司发展的关键。

　　1、首先明确每个职位的职、权、责、利，建立工作说明书及岗位的工作流程，明确工作汇报对象。

　　2、薪酬结构改制，由原来的固定工资变为三部分组成：固定工资＋绩效工资＋年终分红。固定工资根据服务年限、学历、工作经历、过往工作表现共四个要素来设定，每年底再根据市场同行业、同类职位的薪酬情况给予调整；绩效工资则每季度根据目标业绩完成情况发放或扣罚，实行内部360度评分，设置不同评分权重，提高所有员工的水平沟通能力和团队凝聚力；每年12月份根据年度目标的完成情况和盈利指数做年终分红，分红也参考员工当年的绩效情况。

　　3、设置职员、高级职员、副主管、主管、副经理、经理6个职级，激励员工通过优秀绩效取得晋升，晋升遵循“小步快跑”的原则，杜绝“跳级”情况出现。

　　4、完善原有的员工手册，建立奖惩制度，奖励好人好事和那些能对改善工作提出有效建议的员工，鼓励员工多思考、多做有用的创新；同时，对影响企业形象的行为，和影响企业绩效的错误做出不同程度的惩罚。

　　走访终端市场，多条腿营销 要增加销售额，必须先找准市场定位，一定要多到市场走动，了解终端客户的销售通路、销售对象等情况，摸清目标市场的产品风格和入口的趋势。这项工作应该由总经理亲自出马，因为总经理是战略的制订者，也是决策者，在企业还小的时候，这个工作对企业这艘航船起到风向标的作用。

　　走访时可以带上市场部主管或开发部主管，每年选择销售旺季拜访海外客户，到终端零售踩点，统计销售情况，分析产品卖点、终端消费者对产品种类的喜好程度、购买倾向等等，以此作为产品开发、展会选择、客户群体定位的依据。

　　明确产品和市场定位后，必须增加营销方式，比如参加海内外行业展会、与其他知名B2B网站合作、充分利用互联网资源等，多尝试，多主动出击，一定会增加客户下订单的机率。

　　后续跟进

　　建立机制和增加销售方式后，企业取得了很好的收效。首先，内部呈现出一个积极向上、团结协作的氛围，汇报线条清晰了，副总经理充分授权，每个职能均有专人归口管理，分工明确，大家都不再出现“累、杂、乱”的现象。

　　由于找准了市场定位，出动出击变得更有针对性，果不其然，试行一个半月后开拓了3个新客户，工厂、老客户对新的团队面貌也大加称赞。

　　取得成效固然可喜，但企业能否成大器，关键还在于执行。企业高层还必须加强监督，使其成为一种习惯、一种文化，持续发展和基业长青才变得有可能。

　　作者林岳，海归学者，凌雁管理咨询（www.lynear.net）的创始人兼首席咨询师，致力于中小企业的管理变革与流程再造。欢迎与作者深入探讨您的观点：，MSN：。