组织碎片化是杀手

　　如果你的电脑硬盘里的碎片越来越多，系统的性能就会大幅度下降，甚至丢失重要数据。当你的组织中出现碎片化时，组织就需要花费更多的时间和成本才能把价值转递给客户，组织适应变化的能力会下降。在极端情况下组织会就此消亡。

　　是什么导致了组织的碎片化？如果组织没有整体管理好自己的关键业务流程，就会发生碎片化。组织中的职能部门之间、岗位之间以及信息系统之间会有一连串复杂的传递，就像接力赛一样，每一次传递接力棒都可能出错、延误，产生不必要的成本。碎片化组织中的流程就像一个没有接好的复杂管道系统，钱、时间以及客户价值都从这些管道中漏掉了。核心业务交易在到达客户的过程中经历了无数次的推诿、分解和整合，有过这种经历的人都咬牙切齿，痛苦不堪。不幸的是，今天的大多数企业正面临使这个问题进一步恶化的一系列变数。

　　筒仓思维

　　在《真正流程化企业的是如何运行的》一文中（哈佛商业评论，1999年11/12月合刊），迈克.哈默和史蒂芬.斯坦顿两位作者写到：“在大多公司里，权力仍然踞守在垂直的单元中。有的踞守于地域，有的踞守于产品，有的踞守于职能。“封地”上的人总是小心翼翼地保护着自己的地盘，自己的人，自己的资源。”

　　以职能为导向的目标制定进一步强化了上述的“筒仓”思维方式。职能部门各自 制定了目标，然而这些目标与流程整体的绩效没有清晰的关联。管理者因为完成各自“筒仓”里的目标而得到奖励，然而他们却看不到，也不关心达成了这些目标对于流程绩效所产生的影响和带来的麻烦。

　　既然流程是任何业务运营的最底层代码，那么流程也应该是构建和管理组织最基本的原则。换句话说，不管组织结架构图如何呈现，员工和管理者的注意力和精力都应该聚焦于如何最快速、最有效地把产品和服务传递到客户手中。

　　流程是企业直接通向客户的管道，而客户是你通向收入的管道。从这个角度来看，这两个管道以外的其它因素都是次要因素。如果缺失流程目标和流程管理体系，筒仓将会模糊这两个管道，增加组织碎片。筒仓思维所导致的组织碎片有以下两种形式：

　　物理的碎片。这是职能部门在空间上的分离所造成的必然结果。分离的一个后果是交易从一个团队传递到下一个团队会花费时间，而这部分时间不会产生任何价值。更严重的后果是信息在传递的过程中会衰减和失真。这就像是电话游戏，一个人悄悄地向旁边的人说一句话，这个人把听到的信息再传递到下一个人。最后当信息回到第一个人时，他一定会抓狂。除了信息被延误、被误解，信息还有可能会从某个缝隙中消失。大多数人都有过这样的经历：下给供应商的订单无缘无故的销声匿迹了。

　　企业文化的碎片。和物理的碎片相比，企业文化的碎片不容易被发现，但是它造成的危害更大。企业文化的不一致会造成大家对“什么是重要的”判断不一致，以职能目标为导向的工作方式更加加剧了文化的碎片化。甲团队的首要工作到了乙团队这里被视为次要工作。随着团队目标不一致性的程度加大，组织加剧了价值泄漏。设想一下，当你驶入高速公路，沿途所经过的每个城市的限速，交通法规，标识牌和道路维修方式都不同，你会遇到什么样的麻烦？如果重要的业务“行驶”在这样的高速公路上，就会丧失动力，百孔千疮，甚至于无法抵达目的地–付费的客户。

　　员工流失的陷阱

　　在缺乏流程管理的组织中，员工流失会加速组织的碎片化。那些拥有实战经验，能够把控流程中重要节点工作的员工一旦离开，这些重要的知识会随着他们一起消失。新员工如果不理解他们的工作是如何融入流程中，也没有流程指标来引导他们的关注点，他们就会不自觉地选择最轻松的方法来工作。你能怪他们什么呢？试想一下你自己吧，如果你得不到及时的指导和反馈，你会关注什么？缺失了流程背景，工作本身就失去了意义。员工士气下降、流失加剧是必然的。这种恶性循环一旦开启就很难被打破。

　　象滚雪球一样日益庞大的系统

　　组织依赖于信息系统把信息传递到需要它的地方。这种信息交互的网络很复杂。一个信息系统可以支持多个业务流程，同样一个流程也可能需要得到来自于多个信息系统的支持。在一些组织中，信息系统的数量以及它们之间的交互关系会呈指数式增长，而这些增长往往缺乏节奏，也没有逻辑性。在缺乏一个总体战略的前提下增加了新系统，老系统却还在运行。很多功能重复的自行开发的应用程序就像是四处冒出来的杂草，让花园杂乱不堪。缺乏流程框架指引，信息系统增长会导致组织碎片成倍增加。

　　外包

　　外包非核心流程能够为组织带来优势。但是如果将关键流程中的一部分外包，却没有管理好外包的这部分流程与组织内部流程的关联，就会引来麻烦。以某电话公司为例，他们雇佣第三方服务公司来处理用户维修电话。当第三方服务公司对客户需求做出承诺上海商标入口公司、确认维修任务的流程与其他服务流程脱节时，如何保证客户满意？除非流程要求是清晰的，信息交换是完美无缺的，服务质量是被严格管理的，否则外包的呼叫中心将会把注意力放在最大限度地降低处理每一个电话的成本上，而不是放在服务客户上。在这种情况下，外包的呼叫中心的关注点会放在减少理解客户问题的时间上，重要细节信息被遗漏。当客户觉得他们被仓促对待时，他们自然不满。

　　没有足够的有效信息，维修效果就会下降，导致客户满意度骤降。直到客户拿出合同来找你问责时，你才知道出了大问题。长期来看，这家电话公司由于外包不当所承担的恶果是更高的成本、更低的效率，以及更高的风险，它将客户推向了竞争者怀抱。

　　碎片化组织最严重的问题是他们对待绩效问题的方式。如果不清楚组织是如何产生绩效的原理，那么解决问题反而制造出更多的问题。好消息是，我们有办法来防止和修复组织的碎片化。

　　第一步：聚焦关键流程

　　关键流程指的是在可预见的未来决定你成功还是失败的流程，对于实现你的战略目标至关重要。这里很重要的一点提醒是向前看，因为先前决定你成败的关键流程并不一定是关乎你未来生存和发展的流程。这些关键流程一旦被确定了之后，接下来就是尽快建立流程管理体系，定向组织的关注点。

　　第二步：授权流程负责人

　　在重新入口和改进关键流程之前，先确保有专人来负责管理它们。好消息是你并不需要另起炉灶，花大价钱和时间来招兵买马，聘请流程负责人；你只需要指派现有的高管团队成员来担任这项工作。这里的挑战在于你的高管团队成员们是否能够从根本上转变他们原先的“筒仓”思维方式。流程管理的基础是流程负责人。每个流程都有一位对该流程绩效负责的人，他们有权力对流程做出任何必要的调整。流程负责人的权力一定要大于职能的权力。如果解决流程绩效问题需要资源，流程负责人需要有权力来调动资源。我们在前面提到过，流程必须优先于职能。有太多的组织只是名义上任命了流程负责人，实际上还是职能部门负责人说了算。

　　第三步：先管理，再调整

　　首先是采用一套简单、规范的方法来定义、整合和管理流程。这一步完成之后，你就可以集中精力，赋予员工分析和改进关键流程的能力和机会。

　　“等等，我不需要流程再造？不需要最先进的软件？不需要聘请统计牛人和黑带大师？”是的，你不需要。流程管理的核心是选用一套成体系的方法来评估和改进流程入口，提升绩效。在应用某个改进工具之前（例如六个西格玛，精益管理等等），你的基础的流程管理体系必须先到位。局部的改进只有在整体系统中得到反映才会有效。在缺乏流程背景下所做出的任何改进只会加速组织的碎片化，让组织绩效恶化。只有在清楚理解流程的全貌，拥有一个绩效管理的体系的前提下，你才能够判断流程中的某个部分是否能够被独立地拿出来做优化和改进。

　　面对如此众多的因素会增加组织碎片，要想扭转组织碎片化的趋势貌似异常困难。这是个假象，你不要被它迷惑。如果你遵循以上三个步骤，并得到高层管理团队的支持和承诺，很快你就能看变化。我们有完善的工具和方法来帮助你开启变革之旅。

　　现在就动手，清 理你的组织碎片！