通用电气“在悄无声息地改变全球企业的绿色革 命中，是迄今为止最为引人注目的实例”。《华盛顿邮报》曾经如此评论通用电气的“绿色创想”。作为一家为基础设施提供产品和服务的企业，通用电气的身影出现在能源、电力、水资源、运输等基础行业，它的改变具有牵一发而动全身的影响力。

　　但是，对于通用电气全球CEO 杰夫·伊梅尔特而言，这不仅是企业应该承担的责任，更是一场潜力无限的商机。他曾经如此解释：“绿色创想是通用电气全球的增长战略，它以先进的技术来帮助我们应对当今社会的挑战，支持我们的客户，从而持续提升我们的财务表现。无论在哪里，用技术来解决问题总能造就良性的业务。”

　　2005 年5 月，他宣布了后来被称之为通用电气近年最为成功的跨业务跨行业战略之一—“绿色创想”。此后，“Green is green”（绿色就是盈利）这句话被他常挂在嘴上，这也意味“绿色创想”的核心在于盈利。从“绿色创新”最初的四大承诺到现在的五大承诺中，“增加绿色创想产品的收入”从伊始就存在。通用电气也交出了一份漂亮的成绩单，通过“绿色创想”产品和服务获得的收入在2005 年为101 亿美元，2011 年则为210 亿美元，且自2005 年以来的总收入为1050 亿美元。

　　对于GE 而言，“绿色创想”是一项为企业带来高增长的商业计划。通用电气（中国）绿色创想总监邓群透露，其内部调查数据显示，在全球市场范围内，“绿色创想”产品的增长率是其他产品的两倍。通用电气中国总裁兼CEO 夏智诚特意强调，“绿色创想”产品并不享有特殊待遇，与其他产品一样都需要经过严格的商业审定，通过了，通用电气才会投钱进行开发和推广。

　　通用电气首任“绿色创想”副总裁Lorraine Bolsinger 曾经表示，获得“绿色创想”身份 证的产品，必须同时具备两个特征，符合两个条件，即显著提升客户的经营业绩并能衡量的、显著提升客户的环境绩效并能衡量。她表示，即使是是一项非常伟大的绿色技术，如果不具备可行性，通用电气都会对它说“不”，因为前者还没有准备好成为一项“绿色创想”的产品。

　　而且，为了让这样的审核具有公信力，在整个认证过程中通用电气引入了第三方评估公司，一起制定一套针对“绿色创想”产品的认证和标准。通过比对同类产品、历史业绩等，通用电气得以量化相关参考指标，分析每一项产品的环境属性，衡量每一项产品的环境效益，从而得出一个让人一目了然的评分表。在2005 年刚开始实施“绿色创想”时，通用电气从其数千种产品中仅仅选出了17 个“绿色创想”产品。邓群指出，从根子上而言，通用电气还是一家对资金利用效率最高的企业。

夏智诚认为GE 如果能在中国市场上成功面对环境挑战，也必然能在全球市场上获得成功。

　　除了严格按照商业规律来运行，“绿色创想”的成功还在于其开放式创新，尤其是其开放式清洁能源创新竞赛“绿色挑战”。该活动于2010 年首先在美国推出，2011 年登陆中国。夏智诚指出，尽管通用电气拥有很棒的科学家和工程师，但无法包办所有的创新，尤其在面临越来越复杂的环境问题时，开放式创新很重要，事实上通用电气也借此获得了很好的成效。

　　据统计，到去年为止，“绿色挑战”在美国已经审阅了5000 份商业计划和创意，通用电气收购了一家参赛公司，进行了22 项投资和商业合作项目，并且为10 家处于起步阶段的参赛企业和发明家提供了资金，累积达成了总价值1.34 亿美元投资协议和商业合作协议。在“绿色挑战”中，通用电气还联合了在相关领域浸yin多年的风险投资机构，一同参与相关投资与合作。

　　伯克利大学Haas 商学院教授Henry Chesbrough 认为，通用电气的这种开放创新，不仅连接了企业与企业之间的活动实践，更重要的是让具有同样兴趣的专家、客户、消费者等聚集起来，构建了一种新型的创新社区。据了解，目前通用电气借助“绿色挑战”，组建了一个横跨150 多个国家、总人数达到7.4 万多的创新者社区。

　　业务最终推动绿色

　　当杰夫.伊梅尔特提出“绿色创想”时，夏智诚并不惊讶，相反是“很喜欢这个战略”。在通用电气工作了18 年，在他看来，“绿色创想”概括了GE 一贯的做事方式和对可持续发展的态度，这是阐释GE 的一个很好方式。事实上，GE 的员工和客户很快就抓住了“绿色创想”的实质，因为这就是GE 一直在做的事情。

　　《世界经理人》：“绿色创想”被认为是企业面对环境挑战时所做出的一个非常成功的战略，就您自己的理解而言，这个战略成功的关键是什么？

　　夏智诚：我认为关键在于如何让技术更有利于环境，比如在中国我们用技术来解决日益严峻的环境问题，推出排放更低、噪音更低的飞机发动机以及更加高效、污染更少的发电机等。而且，“绿色创想”的制定确保了企业内和外部更容易理解GE 的所为。

　　事实上，“绿色创想”对GE 来说并不是新概念，我们一直都是这么做的。这不是一个营销口号，而就是我们的一切行为。

　　《世界经理人》：2011 年GE 的销售额为1470 亿美元，其中来自“绿色创想”产品和服务的收入为210 亿美元，后者的占比不到15% 。GE 如何分配投向“绿色创想”和其他业务、产品的资源？

　　夏智诚：我们把每年工业收入的6% 投到研发，其中有相当一部分与“绿色创想”有关。但是我们对“绿色创想”产品有非常严格的评定标准，过关了，才去投钱。事实上，“绿色创想”的产品与其他产品相比，它的地位并不特殊，大家都享受同等待遇，面对的游戏规则都是一样的。

　　《世界经理人》：“绿色创想”对于GE 的重要性不言而喻，GE 为什么不为此设立专门的相关部门？

　　夏智诚：确实，我们没有专门的部门来负责“绿色创想”的产品和服务，在全球和中国都只有一支很小的团队，他们的工作主要是协调各个业务部门并推动。因为，“绿色创想”前进的最大动力最终还是来自业务部门。

　　《世界经理人》：GE 曾经说“中国市场是全球‘绿色创想’成败的关键”，为什么？

　　夏智诚：如果把“绿色创想”分解一下，意味着三件事，一是技术背后的哲学，这是“绿色创想”的主导思想；二是本土化，要了解本土的需求，让我们全球的解决方案更好地适用于当地；三就是为此而进行的创新。这是GE 全球团队都在做的事情，我们是其中的一部分。在某种意义上而言，中国的环境问题是未来需要解决的最大问题，如果我们在这个市场上做得成功了，那么全球也会成功。

　　《世界经理人》：2011 年GE 在从“绿色创想”产品与服务中获得了210 亿美元的收入，在中国的收入为10 亿美元，这在一定程度上是不是说中国客户对“绿色创想”产品和服务的接受要更难一些？

　　夏智诚：在中国我们是会遇到很多挑战，最大的挑战还是来自于客户的意识，并不是所有的客户都有这样的眼光。中国客户会更关注产品的初期成本，而不是从整个产品生命周期来考量。我们会告诉客户看产品的生命周期中的成本收益，再加上相应的环境收益，才是有意义的。

　　比如在武汉，人们总是会发现很多冒烟的烟囱。2007 年，我们向武汉钢铁提供了两套9E 燃气蒸汽联合循环发电设备，用于高炉煤气发电，总装机为320 兆瓦，年发电24 亿度，按每度电0.5 元计算，每年可节约电费12 亿元。而且，武汉钢铁也因此大大减少高炉煤气这种炼钢常见废气的排放，使得日常的生产更加绿色、环保。这些从长远而言，对武汉钢铁都是有益的。

　　武汉钢铁的项目是在几年前做的，他们走得比较前面，在当时确实比较稀少。但是现在，有这样意识的客户越来越多，需要时间让大家都能赶上。当然，在这其中，与政府的合作起到了很大的作用。

　　《世界经理人》：在中国，“绿色创想”如何本土化？

　　夏智诚：我们有“在中国，为中国”的研发战略，主要用于为中国客户研发更清洁的产品与解决方案。这是一个非常庞大的计划，我们拨出专门款项，投资了很多钱，完全按照中国客户的本土需求来研发和入口产品。比如，我们按照中国需求改进入口的新型轻型燃机，可以运用在中国的垃圾填埋气发电领域。GE 每年都会将相当部分的研发经费投入完全按照中国本土需求设立的研发项目中去，在这些经费中，一半是投向与“绿色创想”相关的项目。

　　《世界经理人》：在产品创新方面，GE 如何与客户需求结合起来，也就是说，如何让“绿色创想”产品和服务具有更广阔的商业价值？

　　夏智诚：比如，我们在成都和西安分别建立了客户创新中心，在那里，不仅有GE 的科学家、工程师、产品经理和市场人员，更重要的是邀请客户参与到我们的研发中，这就是我们所说的“共同的价值创造”。客户的意见非常重要，而且他们从产品开发的一开始就参与，他们的意见会渗透到开发流程的每个环节。除了请客户来，我们还要到客户那边去，就像我们研发中心里开发石化行业水处理解决方案的研发人员，基本就不大在办公室，而是就呆在石化厂里。总之，创新是不可能在封闭真空的环境下进行的。