你是否曾经投入资源解决问题，到头来却发现弄巧成拙？你是否发现你的投资决策对解决实际问题几乎无关痛痒？许多企业都有过这样的经历。

    通用汽车（General Motors）1980年代斥资数十亿美元发展自动化技术，但好久之后才发现该技术并不是解决问题的症结所在。确切地说，他们是在生产一些过时产品。自动化技术确实使通用汽车生产出高质量低成本的产品，但并不能帮助它生产出适销对路的产品。

    为什么会发生这种现象？他们怎么会出如此下策呢？决策不当并非经理人的才能有限。而是他们被种种的错觉蒙蔽了，陷入了一个个的经营误区。

“我们拥有市场”：评估企业与市场的关系

    许多企业都自我感觉不错，自以为与市场之间保持着一种积极的关系。他们觉得外界都承认他们提供了无可争辩的价值，而且他们与市场需求的变化相协调，甚至还能超前预测未来需求。

    在市场中稳居领先地位的企业常常会以为自己从此江山永保了，然而他们很少能够从此高枕无忧。通用汽车曾主导着汽车市场；IBM公司曾占领过商用电脑市场；数字设备公司（Digita Equipment Corporation）也曾在工程电脑市场上称雄。所有这些公司今天虽然仍活跃在各自的市场上，但雄风已不似当年。他们渐渐认识到他们与市场的关系已经发生改变。在此过程中，他们经历了代价不菲的痛苦转变。即使今天，其中几家公司的企业文化仍然在不断调适它们所面临的这种变化。

    要避免“我们拥有市场”这种错觉，就意味着应当不断监控市场信号，定期评估与市场的关系。市场信号包括市场规模、竞争对手的数量以及市场份额等标准。更为微妙的指标则包括新技术和新对手的崛起、标准化的压力和顾客对新产品的反应。

    如果说评估企业与市场的关系引导你做出如下结论，即企业与市场的关系处于风雨飘摇之中，你就必须自问“为什么？”回答这一问题的最好方法是，首先回顾过去的成功。你与市场关系牢固的时候，是怎样的情形？然后找出现有技能的不足。

    评估与市场的关系常常导致需要对其进行变革，比如可能要更换产品。在整个的改变过程中，留意你现有的市场关系。随着你变革计划的实施，与你建立稳固关系的企业和人员可能为你提供宝贵的反馈意见。

“我们心中有数”：技术攻关

    拥有大量工商管理硕士、经济专家、工程师和其它专业人士的企业，往往拥有一大批这样的人：他们自以为掌握着解决任何问题的诀窍。工程师知道如何解决财务问题；工商管理硕士也能熟知制造领域的难题。

    自称能正确解决所有问题的人们常常沉迷在他们专业训练所限的“技术校正”手段中。他们也因此变得盛气凌人，绝少容许不同观点的存在。牵涉到多种专业时，这种思维方式所造成的困难就会得到放大，也就是说，会存在几种不同的“正确方式”，其中有些方式是彼此不相容的。

    避免这种不利局面的关键是必须认识到不同专业看问题方式的不同，并明确提出来，然后确定出一个折衷方案。最好的方法是建立一个跨专业团队，使各种不同观点就一个共同方案达成一致。虽然这对参与者来说是很辛苦的，但对于整个企业来说却很有益处。

    参与者常得到的深刻认识是，没有哪个观点是十全十美的。各种不同观点都对现有问题提供一些有用的看法。各种不同的看法汇集在一起，通常可以形成富有创造性的有效解决方案。

“我们必须达到目标”：兼顾长、短期计划

    企业的财务目标通常要落实到各个业务单位和分支机构。每个赢利中心都有自己要完成的目标，营销和销售人员要努力完成收入计划，工程部门和制造部门的人员则要达到一定的成本目标。财务人员则要定期预测各种指标，并负责最终的结果。

    这类限定时间的活动有它的理由，但这种理由经常被歪曲。各种策略和行动计划往往以短期目标为主，长期目标则通常受到冷落。所谓“达到目标”就意味着完成本季度或本年度的目标。必须现在就完成目标的错觉减少了完成未来目标的可能性。

    避免这一错觉的关键是采用一种平衡方式兼顾短期目标与长期目标。换句话说，应该把投资选择（比如人员投资和技术投资）与短期目标和长期目标的潜在回报相联系。这些投资方案的选择应能保证当前与长远目标之间的平衡。

    在考虑长远方案时，要选择那些对企业未来具有战略意义的方案。不着眼未来，人们就很容易局限于目前的小天地。不能展望未来，你就只能盯着当前。

“我们有必要的流程”：避免组织性冲突

    你的目标、战略和计划是如何影响企业目前的组织流程的？许多经理人以为，在原有的企业组织中他们仍然可以玩新的游戏。他们常常希望能将现有流程融入新的发展方向，因为他们把重新考虑流程视为畏途。

    最常见的一个流程是激励与奖惩系统。如果不对该系统进行改革，便会大大影响企业组织新的发展方向。人们仍将继续沿用原有的激励与奖惩制度，尽管它与企业的发展目标相抵触。

    比如，如果一种系统只重奖励个人成就，则不可避免地会影响到企业组织对团队合作的重视。另一个例子有关企业组织的结构。如果一种组织结构鼓励为有限的资源展开竞争，那么它就会破坏组织内各部门之间的合作。

    要摆脱这种错觉，企业就要愿意根据新的目标、战略及计划重新考虑你的流程。要对这些新设想进行深思，并提出问题，比如你企业的聘用方式或财会系统是否支持这些设想。

    为了有效地沿着新的方向发展，你必须对企业组织进行重新入口。重新入口不仅仅是把箱子挪个地方，换个标签，它需要重新思考各种活动与发展目标和战略的关系。通常，有些重大活动要削减，新的活动要增加。如果你认为只需小做变动，那肯定表明你是陷入拥有必要流程的错觉中了。

当你试图从一个市场转到另一市场时，这种错觉特别有害。你要仔细选择能在新市场中提供竞争优势的流程。

“我们必须执行”：保持忠诚和行动

    许多似乎辉煌的计划最终导致失败，往往祸起执行过程。一个共同的原因是执行中缺少所需的人力和财务资源。另一原因是个人或企业的优先重点不当。结果是在计划实施过程中该优先的却从来无法放在首位。

    此外，在企业组织的时间表上，近期问题经常被排在前面。这往往导致原定用于长远计划的资源，结果被目前的问题和活动所占用，从而使长远计划永远成为长远计划。

    如果个人和企业发现对一般不错的计划毫无紧迫感，在执行中就有可能发生问题。任何计划都需要有全心致力于成功实现计划的人。如果缺少他们的能量和热情，计划在首次遇到问题时便会偏离原来的轨道。

    要保证计划的顺利执行，必须回答有关你计划每个具体细节的以下问题：谁来实施必要的任务？他们有时间吗？他们将怎样实施这些任务？让他们从事这些工作理由充分吗？实施这些任务需要哪些人财物资源？这些资源都能提供吗？回答上述问题，能保证你不会受制于“只管执行”这一错觉。

“我们按计划取得成功”：做好应付意外事件的准备

    要预计到你的许多计划会失败，因为它们达不到预期的结果。更重要的是，要预计到，即使你的计划成功，也可能不会按照你事先预期的方式得以实现。预见到意外的发生，就意味着接受这样一个事实，即各种计划，特别是成功的计划鲜有按预期方式成功的。

    规划可以帮助你明确目标及实现目标所需的各种可行性战略。规划应使你及其他有关的任何人都对最可能影响成功的各种因素非常敏感。

    回顾一下你过去的最大成功之处。当时为什么会取得成功？成功的因素是什么？多数经理人会回答说，许多成功的因素都是于无声处响惊雷，出人意料。

    一旦你明白成功可能常常是意外惊喜后，你便可为此做准备。比如，有些因素似乎毫无出现的可能，但人们却渴望它们的到来。如果这些因素露面的话，你就能辨认出来。

    错觉能削弱人们的战略思考能力，使人们战略思考的结果一无所用，弄不好还有害于企业的肌体健康。要认识到何时立该停止行动，学会暂停和进行关键评估。这是保证你不被错觉引入误途的惟一方法。

原文经John Wiley公司下属的Jossey-Bass出版公司许可摘自William B. Rouse所著Don't Jump to Solutions: Thirteen Delusions that Undermine Strategic Thinking一书。Jossey-Bass Inc.公司1998年登记版权。可以通过美国的书店、网上书店及Jossey Bass公司网站 www.josseybass.com购买此书，或通上海样本入口过电话1-800-956-7739购买。

作者William B. Rouse是软件公司Enterprise Support Systems公司行政总裁，一位教育家。他多有著述，包括Start Where You Are和Best Laid Plans等。他还是一名顾问，经常帮助一些公司制定和开发战略性计划。李宝亮译。