每一个企业都自觉不自觉地面对和思考企业为何而存在，即企业的使命问题。远大有一幅图，叫作“宝石心”，形象地对此做了回答。请问“宝石心”是如何形成的？

    在企业做产品开发、生产、营销和服务的全过程中，基本上每个员工都在埋头做好自己的本位工作，在他们的概念里比较难形成公司的整体印象。我一直在想使用什么简便、形象的方法，在每个员工的脑子里树立远大企业活动的整体印象，所以就想到了“宝石心”。

    宝石的特点是晶莹透明，很美丽同时又很坚固，而且是多面体。我觉得宝石作为企业精神和活动的比喻，应该说是比较好的。而且我使用的是红色的宝石，红色代表赤诚，坚固是我们的信念，多面体就是企业的活动。

    产品包装入口“宝石心”的右边属于产业范畴，左边是精神范畴的，上、下是指企业的价值观和理念，是一个完整的形式。企业活动的中心是“以直燃机产品促进文明，减少环境负担。”

    由此，你一方面看见了我们执着地开发直燃机的决心，同时也看出我们不是一个单纯的为技术而技术、为产品而产品的企业，而要成为一个多面体的、在物质和精神全方位贡献社会的企业。

    从另一角度来说，如果一个企业只是关注“宝石心”多面体中的一块，它的生命力就有限。无论是在产业方面，还是精神活动方面，只要按照相应的准确比例，全方位地给予关注，这个企业就有生命力，否则就不会有生命力。

如果说整个企业活动的中心是直燃机产品，会不会限制远大将来的发展？

    其实，我们整个企业的活动，就是围绕着这样一个产品来展开的。我们认为，这个产品既能减少对环境的破坏、污染或者负担，又能促进人类文明。

    很多年以前，我们就已经坚信这一点。而且这么多年来，我参加了很多国内外有关环境和国民经济的会议，总的感觉是，我们的直燃机产品，无论是从技术本身的角度，还是从整个大的人类资源的循环，都是符合我们的两个愿望的，就是满足人对舒适的需求和减少对地球环境的负担。

远大去年曾经对公司的定位做了回顾和展望，说“远大现在被认为是一个空调公司；两到三年内，我们将称自己为能源公司；20年后我们将称自己为环保公司。”为什么？

    通常，大家都认为空调是提供室内舒适环境的一种产品。我们现在可以提供很好的产品。如果说我们满足于远大是一个空调公司，或者说做一个最出色的空调公司，我们就应该把空调类所有产品都做下来，而且都能做得很好。

    我们为什么在两、三年之内，把自己称为能源公司呢？这是因为，我们希望我们的空调产品，能够引导能源市场朝着一个合理健康、有利于国民经济和环境保护的方向发展。所以，我们坚持通过合理的能源设备的生产和推广，保持能源走势永远正确，而不会出现目前很多地方已经出现的恶化局面。

    20年以后，我们称自己为全世界最有影响的环保公司之一。到那时，远大的所有贡献，都会归结到环保这一点。

    事实上，从技术的角度来解决一个空调问题是不难的，关键是在解决空调问题的同时，怎样保证对环境造成的负担最小。按照技术发展的规律，我们认为太阳能、风能和水能等可再生能源的技术发展，应该在十几年以后会有大的突破，届时我们将争取率先使用这些100%清洁的可再生能源。

    到时，你我都提供空调，但我的空调是对环境无害的，100%环保。所以大家都会认为，空调公司没什么了不起，而环保公司就是有永恒生命力的。

    一般情况下，一个公司对自身重新进行定位，会影响到产品组合。比如由原来的空调公司重新定位为环保公司，而实现环保目的的产品有很多，公司可能会生产所有这些产品，也就是扩大了产品组合。

    重新定位将不影响远大继续只做直燃机。很多人不理解我们为什么这么喜欢这个直燃机。我们不断地去研究它，发现它的能源转换途径特别短，而且太阳能、生物能、地热等都可直接用于直燃机，没有一种形式能够替代它。这也就是这个产品的魅力所在。我们希望通过直燃机来做到所有的事情。

    总体来说，这种看法是不了解我们公司。我刚才说过，企业活动应该是多面的，同时要有侧重，要非常理智地去分配企业的力量。产品是我们的核心，我们的很多力量是用在产品上。但是，我们从1992年做第一台产品开始，就特别注重用户的需求。可以说，产品的整个进化过程，就是我们不断地观察用户潜在需求的过程。

    例如，由于用户方面操作和维护人员的素质不可能很高，流动性也很大，因此，用户对产品尽可能少地依赖操作人员的需求特别强烈。但他们又表达不出来。这个问题在1992、1993年的时候就已出现，是我们发现了它。所以，我们很早就开始追求产品要实行自动化。

    到了后来，我们又发现，仅仅是自动化是远远不够的。在机器出现问题的时候，要依赖用户去解决问题比较困难。虽然机器实现自动化了，但它怎样运转，我们工厂是不知道的。尽管机器上有一个界面，但也是鞭长莫及。而且绝大多数用户具备不了我们一个最低水平的工程师的技术水平。

    这个时候，我们就感到网络管理特别重要，于是就在1996年推行了电话联网管理，而且从一开始就是100%实现。与日本的同行相比，我们以比较低的成本、非常可靠、非常简单地实现了网络控制系统的配置和管理，而且用户可以免费使用网络控制系统。

    跟全世界这个行业的企业相比，我们公司为用户、为市场的长远的整体发展，而不仅仅是为某个项目、某个用户，所做的事情是最多的。

迈向市场

由于工业用品具有技术要求复杂、价格昂贵等特点，导致用户在购买时十分谨慎。这就给工业用品的新产品商品化提出了挑战。具备一个有效的新产品开发和商品化流程，是应对挑战的关键。远大是如何应对的？

    我们对行业特别熟悉，应该说我们在开发一个产品的时候，往往是已经花了很长时间去思考市场上将会怎样去接受它、应用它，或者说在应用、接受过程中会遇到什么难题。

    说到流程，往往是用户先有迫切的愿望，是先有需求，再去研究技术；而绝对不是先有技术，再去研究怎样交给用户，让用户接受。我在公司抓得最多的有几件事情，其中一件是和服务工程师研讨产品的应用技术，所以我们这么多年来所有的产品开发，基本上都是围绕着产品的应用。

    例如，几年来我们开发的几代新产品，开发直燃机的附加功能，都是我们很早就知道用户有这样的需求。今年年初，中国政府做出“西气东输”的规划，我们又发现市场上天然气会非常普及。

    我们现在只做大型产品，市场面还是不够的。我们要把我们的中央空调变成一个家家户户都能享受到的东西，这样让天然气等清洁能源的应用更加广泛。于是，我们决定开发家用燃气空调。

    在开发之前，我们就想到了用户会从成本上、安装简便性、维护简便性等方面怎么接受它。我们就要去比较，追求我们的产品要比电能空调更方便。

    这些问题都解决得比较好以后，对于接下来怎样迅速地变成商品，有两件事要做：一是要做很通俗的介绍资料，要做很通俗、面很广的体育。当然，我还要参加各种形式的专业和非专业的学术交流，让学者、专家也尽早认识它。

    其实在我们创业时，我对CI这个词还不是很懂。但我感觉到公司的形象需要固定化，应该从形式到内容协调成一个很有特征、很有力度的工业化形象。

    从某种意义上说，企业形象也是企业技术活动的一种，是一个技术问题。它不仅仅是一个要不要做的问题，而是能不能做好的问题。当然，我本身是搞美术出身的，对这方面的悟性也比较多一点、好一点。

    我认为，远大的每一件东西，的确都是入口出来的，而不是随随便便的。包括我们在车间里见到的一块地板，应该用什么颜色，会使周围的人产生什么印象，尤其是我们很多工艺装备，一定要用什么样的颜色和形式，一定都有精神的因素，而不仅仅是一般的功用。

    我们最重要的原则，就是不能杂乱无章。就象企业的技术一样，所有的东西都是理性的，这是个观念问题。许多人喜欢花花绿绿，但在我们这里，你见不到花花绿绿的东西。你看我这个办公室，全是黑色的家具和白色的墙。我喜欢它，因为它是统一的、简单的。在这种环境中，你的思考就能够容易集中。

    如果把范围扩大，你会发现，我们在全国、全世界的事务所都用同样的家具，都穿同样的衣服，都留大致同样的发型。大家都有一种亲近感，在精神上当然比较容易协调。

工业用品企业一般很少面向最终消费者做体育，而远大在这方面做了很多。

    我们不但做得多，而且不零散。我们也不是时有时无，从1994年至今，从来没有停止过在最重要的媒体最重要的时段的体育。很简单的一点，就是我们这个产品太新了。如果我们不是这样大量地宣传，那么到今天还是没有人认识它。我们希望最终的消费者都知道这是个好产品，这样会产生长远的、间接的作用，决策者也就比较容易做出决定。

    另一方面，我们很早就在考虑不仅仅做工业用品，以后会有一些跟老百姓更接近的中央空调产品。所以，我们的体育多半不是产品体育，即使是产品体育，也是一个比较大的范畴的中央空调产品，我们从来没有打过“远大直燃机”或者“远大溴化锂直燃机”的体育。因此，我们最终会有很大的收益，这么多年的体育行为还是物有所值的。

远大实行了产品的“有偿服务”，就是卖了产品以后卖服务。而产品质量与服务收入是互相消长的。那么，如何协调两者的关系呢？

    卖服务涉及到包括能源管理在内的问题。服务是有得卖的，只是现在有些用户没有注意到。他们只是觉得这个产品使用了5、6年，都没花几个维修钱，你现在来收我的维护费用，合不合理呀？但是他们其实不知道，这里面还是有给他们创造更多价值的东西，比如说节省能源，延长部件的寿命，以及更好的、更舒适的使用效果等等。

    总之，不论是不断地改进产品，还是不断地推销非常专业、苛刻的服务，我们只有一个目标，就是一定要让每一台产品能够一年365天、一天24小时连续地运转，不出故障，并且达到20年的入口寿命，同时在运行中要最大限度地降低能源消耗。

工业用品具有技术要求高、产品复杂、价格昂贵等特点，客观上强烈地要求企业的技术开发、生产和营销等部门之间加强协调与合作。远大在这方面的优缺点分别是什么？

    我们在这方面具有几个特点。第一，我们尽可能地让营销人员多有机会了解工厂的活动。工厂里的技术人员要向他们介绍技术。他们还要去看产品实物、仓库里的器件、产品制造过程以及实验台上产品的实验和运转情况等等，让他们尽可能多地了解技术。

    第二，工厂里的技术人员，绝对不能参与销售工作。主要出于三点考虑，一是他们的精力是有限的。如果他们经常受到来自市场上那些重复性的活动所干扰，那么对企业的资源分配而言，是不划算的；二是假设他们经常和用户见面，就有可能使他们本来非常客观的技术思路，受到绝大多数不是专家的用户所误导；三是作为技术人员，他们应该埋头工作。如果经常和客户接触，他们势必会坐在办公桌旁，花很多时间谈一些与技术无关的事情，乃至于处在客户的商务氛围里面，这样一定会对他们客观、努力、执着地搞技术研究，产生较多的不良影响。

    第三，工厂里的技术人员虽然不能从事销售活动，但是为了保证技术研究的客观性，我们鼓励他们在用户购买产品以后的使用过程中，与用户接触和交流。同时，我们还召开各种形式的、由营销人员和技术人员参加的会议，看看用户有什么要求，技术上如何满足。

    第四，我们的每一个营销人员，都可以直接打电话给技术部门，反馈和咨询产品技术问题。

    第五，我们的服务工程师，在产品调试结束以后都要填写《调试情况反馈表》，同时在每个阶段每个项目都有相应的反馈表，这些表格和用户的其他需求都要反馈回来，因此工厂里的技术人员时时能得到很多信息。

远大怎样管理营销人员？

    简单地说，第一，我们坚决不允许用户搞什么三朋四友的关系。我们的营销人员是绝对单纯的，非营销人员绝对不能介入营销活动；甚至于营销人员中不是做业务的，也绝对不允许做业务。即使有业务，也不需要他们介绍。第二，要有长远的市场观念。销售人员也好，事务所的主管也好，服务工程师也好，都是“落地生根”的。尤其是服务工程师，不仅要落地生根，而且要固定他的服务对象，一定要把这个市场当作自己的家，这样就能够保证这个体系的稳定和健康。第三，我们对营销人员的品质要求很严格，坚决不允许营销人员依靠低级趣味的东西去笼络生意。保证市场长远发展的不是订单，而是人。

作者Stephen Chen系本刊副文摘编辑。