大前研一（Kenichi Ohmae）被英国《经济学人》杂志评为“全球五大管理大师之一”，《金融时报》把他誉为“日本唯一的管理大师”。

　　这位美国麻省理工学院的核工程博士，却投身于管理咨询领域。他在麦肯锡公司度过了20多年的职业生涯。作为麦肯锡的合伙人，他和同事一起创立了这家国际顶尖咨询公司的战略管理咨询业务线。他的3C模型和全球化经营的突破性思想，影响了一大批来自东西方的企业。企业界亲切地称他为“战略先生”。

　　如今大前研一著作等身，出版了190多本书。他在其经典著作《战略家的思维》中提出的3C模型，是许多企业制定战略规划时都要应用的工具。该模型指出，一家公司的成功战略是这样一种战略，它能确保这家公司（Corporation）在公司优势与客户需求（Customers）之间的匹配上，比其竞争对手（Competitors）做得更好更强。这三个C之间整合得越紧密，企业经营就越能取得可持续发展。

　　在其经典著作《三大强权：全球竞争新态势》和《无边界的世界》中，大前研一详细阐述了这样一种观点，即：那些没有做到在欧洲、北美和亚太等三大贸易板块中都有业务存在的公司，在已经这样做的公司的竞争面前不堪一击。

　　现在，大前研一是世界上广受欢迎的管理顾问与演说家。2012年8月28日，大前研一莅临亚洲协会香港中心发表晚宴演说之际，与《世界经理人》展开关于战略的独家对话。

大前研一（Kenichi Ohmae）接受《世界经理人》杂志专访

　　以下是本次对话的部分精彩内容。我们在此入口了专题讨论的问题，邀请你，世界经理人网站用户，踊跃参与讨论。（本次对话的全部内容，敬请期待《世界经理人》杂志2012年10月刊“名家访谈”栏目的《与“战略先生”大前研一对话》一文）

　　《世界经理人》：自从你的经典著作《战略家的思维》上世纪80年代初出版以来，你看到公司战略领域发生了哪些变化？

　　大前研一：我在《战略家的思维》一书中写到的基本的战略方法至今并没有改变，也就是说，你必须关注3个C，客户、竞争对手和你自己的公司。但是我认为这三者的性质已经发生了改变。

　　比如客户，我们再也不知道谁是客户。有时客户不是最终用户；有时客户，对医疗产品来说，不是病人和医生，有时是药剂师。我们必须明白谁是决策链条中的关键决策者，谁是最主要的决策者。然而在社会性网络的情形中，有时是一群人在做决定。在社会性网络服务网站上，人们说这个产品非常好，于是客户受到她/他的朋友的影响，因此我们再也不知道谁参与了决策。这是一个很大的改变，也是一个比较新的变化。过去是口碑相传，如今内涵更丰富，是网络空间上一群有组织的人。

　　我认为竞争的性质也已经改变。比如，谁是苹果公司的竞争对手？当亚马逊推出Kindle阅读器时，我们看到他们将成为苹果的竞争对手。但是现在亚马逊似乎很乐于在iPad上安装Kindle图标，让用户使用iPad从亚马逊书店下载图书。当然，苹果也销售他们自己的图书。大多数人方便地在其iPad上安装Kindle图标，因此亚马逊和苹果不是竞争对手，他们不过是分销渠道。苹果变成亚马逊的一个分销渠道，亚马逊没有必要再卖Kindle。这与竞争对手的传统含义截然不同。又比如，游戏软件如今在智能手机上出售，你不再需要购买游戏控制杆。因此，我们再也不知道谁是竞争对手。另一方面，当今的市场竞争超级激烈，对这样的竞争进行界定，是一件极其困难的事。

　　第三个C（公司）可能是变化最大的领域了。看看台湾的公司，他们过去往往聚焦于一个企业职能，比如制造。台积电过去是一个铸造厂，为他人制造芯片。但是现在这家公司的市值超过了600亿美元。这是由于它为苹果、高通公司生产芯片，占有全世界芯片市场50%的份额。日本的芯片公司过去制造一切，但是现在这些公司叫台积电来代其生产。日本的个人电脑公司现在叫台湾的电子制造服务公司来代其生产。所以，公司的性质正在偏离研发、入口、制造、销售与营销的传统定义。如今，这些公司中的一部分只做营销与销售，把生产与入口的整个流程留给原始入口制造商（ODM）。

　　可见，界定你自己公司的性质，也是极其困难的。实际上，如果你想把自己的公司保留为囊括全部业务系统的老式公司，那么你的成本费用就太高了，这样你就会遭遇失败。所以当今的公司性质，就是合同制造、合同销售、合同研发，这些就是所谓的合同研发外包（CRO）、合同销售外包（CSO）、合同制造外包（CMO），所有的一切都可以合同外包。有一些公司甚至合同外包其总部职能。

　　关键的问题是，你做什么？你的公司是什么？有人说，坚守你的核心技能。但是如果你坚守你的核心技能太久了，它们也就不再具有竞争力。所以我认为，你必须界定清楚你依靠什么来长期竞争，你依靠什么保持你的竞争力。因此，你必须每年都要对你自己公司的定义进行更新，否则你将被淘汰。