薪酬管理一直是人力资源管理领域的核心课题，从员工与企业建立契约关系的角度来看，薪酬是员工在付出劳动之后，从企业获得的最直接的回报。既然是契约关系， 回报关系，最为重要的就是公平性、对等性；如果还能具有激励性，让员工愿意付出额外的努力则更好。这也就是薪酬管理是否成功的最根本衡量标准即是否体现了 公平性和激励性。

　　集团化企业的薪酬管理与单体公司相比面临的情况更为复杂，挑战也更大。常见的关键问题如下：

　　问题一：是否需要建立统一的薪酬体系？

　　如果不建立统一的薪酬体系，集团内部岗位没有统一的价值评估，各分子公司各自为政，薪酬水平更多同分子公司的历史水平相关，而不是同现实效益挂钩，公平性则 难以体现，造成集团内部人才流动困难。如果建立统一的薪酬体系，一方面会有现实困难，一方面可能会导致“一刀切”，挫伤部分员工积极性。

　　其实，对于这个问题，与其说是否“需要”，不如说是否“可能”。中国很多国企的集团化过程，并非是企业自发形成的，很多情况下是政府出面的“政策婚礼”。被 集团在一起的企业，由于行业不同、业务不同，特别是部分行业由于垄断或其它因素，行业收入差距较大。在这种情况下，集团总部想统一薪酬体系，遇到的阻力是可想而知的。

　　排除以上情况，当前集团化企业业务多元化，跨地区、跨行业、甚至跨国别经营已经成为主流现象，多个不同行业的分子公司有没有可能建立统一的薪酬体系呢？笔者认为，还是有可能的。

　　“统一”并不代表“一刀切”。建立统一的薪酬体系，是指在集团这一统一的体系内进行薪酬整体架构的入口，而不是“一刀切”的薪酬水平。统一的入口是指从集团视 角对各业务板块、人力资源特点等进行分析，统一薪酬策略、结构框架，对于职能类似、人员素质能力要求类似的岗位统一规范薪酬，对于个性化的业务类岗位，仍然可以个性化的入口，但要服从与整个集团的战略需要。

　　建立兼顾“共性”与“个性”的统一薪酬体系，一方面有助于加强集团的薪酬管控，确保各子体系的薪酬管理与集团整体的薪酬体系框架的一致性，形成合力，而不是相互博弈；另一方面，也便于员工的合理流动，保证文化的一致性、增强员工的归属感等。

　　问题二：如何建立统一的薪酬体系？

　　统一薪酬体系的基础是将集团所有岗位纳入统一的岗位体系，进行岗位价值评估。

　　岗位价值评估的一般程序如下图所示：

　　岗位价值评估常用工具：

　　集团化企业岗位价值评估关键控制点在于：需要组织多场岗位评价，除了每个分子公司对本公司内部基准岗和非基准岗打分，还要成立专门的岗位评估小组，对所有分 子公司的基准岗进行评价，以便确立统一标准，形成集团基准岗位表，再将所有非基准岗位根据与基准岗位的相对差距进行插入。

　　由岗位价值差异决定的薪酬差距可以体现在“基本工资”及旨在分享整个集团收益的“效益奖金”部分，此外，各分子公司还可以根据本企业的实际情况，设立“特别奖励”，诸如：项目奖金、销售提成等等，当然要有配套的绩效管理办法与之对应。

　　这样的统一体系的入口，既保证了集团内部的相对公平性，在统一的体系内进行人员轮转，并共享集团效益；又兼顾了业务特点，鼓励相关岗位设立额外奖励，通过把业务做大、把蛋糕做大的方式，收获更多的额外奖励，拉开薪酬水平差距。

　　问题三：如何控制薪酬总额？

　　核定下属企业的薪酬总额对于集团人力资源部来说往往是一项不小的挑战，有的企业缺乏规则，凭感觉、凭经验办事，总额的核定变成谈判的过程，这样做显然既无公 平，也无效率。实际上，薪酬总额的科学划分，一定需要绩效体系的全面配套。我们知道，绩效是战略执行的工具，而薪酬则应是对员工战略执行效果即工作业绩的正向或负向的强化。因此，不能脱离战略目标达成情况、脱离绩效评价来核定薪酬总额。

　　一般而言，核定下属企业的薪酬总额时，需考虑以下因素：

　　1、企业支付能力：由企业效益情况决定的实际薪酬支付能力，对于核定薪酬总额影响很大。一般而言，企业效益好，则可以在核定薪酬总额时保证较大的增幅；而企业效益差时，核定薪酬总额时可能需要确定较低的增幅或减少薪酬总额

　　2、薪酬的市场水平：企业在核定薪酬总额前，需要考察市场中同行业企业的薪酬水平，分析其与自身水平的差距，根据本企业在劳动力市场中的薪酬政策定位，以确定薪酬总额的增减幅度

　　3、 企业薪酬策略：由企业的经营战略、管理策略和人力资源政策等决定的企业薪酬策略，不管具体采取何种方法，必须首先要从下属单位的角度考虑政策的导向性。仔 细权衡该方法是否有利于调动下属单位的积极性，是否有利于实行集团预定的战略目标。如希望增加内部流动性的企业集团，可能会增大与业绩挂钩的薪酬总额并拉 大内部差距，从而达到对于业绩不佳的单位降低总额水平，引导该单位进行内部分配结构调整而达到分流部分人员的目的

　　4、总额管理政策：随机及时调整是管理的基本原则。薪酬总额管理作为企业内部管理的一个方面，也需要根据实际情况及时进行调整。一般可考虑在年中对于年初制定的管理办法进行二次审视，结合在执行中存在的问题和下属单位在经营中出现的新情况，在确有必要的情况下进行调整

　　根据集团公司本身的薪酬总额是否受控，可采用以下两种方式核定下属企业工资总额，前提是绩效体系与之配套。

　　（一）总分法：适合薪酬总额受控的集团

　　有些集团企业本身就是某集团的下属企业，其工资总额受上级单位控制，在这种情况下，需要综合考虑下属单位的经营难度、经济效益等将集团总额自上而下地在下属企业间分配。

 

　　（二）分总法：适合薪酬总额不受控的集团

　　可根据集团战略要求，加强对分子公司的经营业绩考核，同时以经营业绩、经营难度等为基础，自下而上核定分子公司工资总额。

　　问题四：如何平衡总部与分子公司之间的薪酬水平？

　　薪酬水平是人才市场中的一双“看不见的手”，指挥着人才向薪酬水平高的部门或岗位流动。在一个集团内部也是如此。如果总部员工薪酬水平偏高，会导致大家都愿 意到总部工作，相对于一线业务部门，不仅压力小、相对轻松，薪酬水平却并不低，会造成业务部门人员的流失；如果总部员工薪酬水平偏低，将不利于吸引分子公 司的优秀员工进入总部，导致总部缺乏既懂专业又了解分子公司实际情况的人员，造成总部职能弱化，不利于集团公司整体管理水平的提高。

　　因此，解决这一问题，不能一概而论，总部的薪酬水平与分子公司相比，并不必然高或低，而是应该保持一定的重叠。至于具体的岗位的薪酬水平，还要根据该岗位人员的能力水平而定。这样，能保证能力强的人员无论在总部还是子公司，都能保持较高的薪酬水平。

　　同时，为了集团公司整体管理水平的提高，还需建立配套的轮岗机制。要求总部员工和分子公司员工进行定期或不定期的轮换，使轮岗制度化、常态化。使薪酬不会成为阻碍轮岗的因素。