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编者按：在管理才能的培养中，培养项目管理技能已经成为一个重要的趋势。项目管理成功与否，在很大程度上是关乎人员管理的---即能否找到合格的项目经理。

       本文介绍了美国波士顿大学企业教育中心（BUCEC）开发的资质模型，详细描述了合格的项目带头人应该具备的三种技能。该模型可以作为实用的解决方案，并辅之以评级体系，用来挑选和培养那些适于管理项目的人员。

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项目管理既是门艺术也是门科学，然而其艺术性却常常被忽略，这也正是导致众多的项目以失败告终的一个重要原因。也许是因为项目管理总是与信息技术紧密相连，许多人也就将项目管理和技术技能联系起来。不管员工被派去从事何种工作，公司总是要确保他们具备了必需的技术技能。对此，国际著名咨询机构Standish Group的董事长约翰逊（Jim Johnson）却另有高见，他说："项目失败很少是出于技术原因。"如同业务上的失败一样，项目失败常常是由管理不当造成的。

       许多机构对于项目管理不甚用心，对于挑选项目经理自然更加马虎。根据项目管理协会（Project Management Institute）的数据，只有不到20%的组织运用了标准化的项目管理程序。而担任项目经理的，也常常是那些毛遂自荐者，或者是公司认为有闲暇来从事这一工作的员工，又或者是技术背景最符合项目需要的人员。由此可见，大多数公司几乎没有一个正式的挑选项目经理的程序。

       项目管理固然需要技术知识，而商业知识也不可或缺。项目经理必须组织有方、充满自信，并且态度端正。技术知识的重要性不容否认，然而同样重要的还有敏锐的商业头脑、对企业文化的把握以及领导能力。换言之，一个优秀的项目经理应该既具备知识，也拥有运用知识的能力。

       并不是每一个项目的失败都是因为管理不善而造成的。无论管理项目的经理或者操作项目的团队是如何技能高超，项目资金不足或者入口有缺陷都会导致项目失败。同样，缺乏高层支持的项目，与公司目标脱节的项目，以及没有明确的投资回报的项目都是注定要失败的。有时随着业务重点的转移，一些项目也应该随之"无疾而终"。以上情况的发生，与管理的关联不大。

       然而，项目管理不善的确是造成许多项目失败的罪魁祸首。肯德尔（Gerald Kendall）和罗林斯（Steven Rollins）是Advanced Project Portfolio Management and the PMO一书的作者。他们在书中指出："组织内缺少项目模型和支持机制，以满足项目经理的重要需求。"

       那么公司应该如何应对项目管理不善呢？肯德尔和罗林斯说，不管技术如何发展，有一点是永恒的---"所有的组织及其系统都应该以人为本"。一项业务的成功有赖于业务系统和人力系统的结合---前者制订战略、设立结构、进行控制；后者则提供透明度、资质和承诺。

       正因为如此，选择合适的项目经理也就分外重要。正如在为公司内的关键职位"填空"时要千挑万选一样，在为重要的项目选择领导者时也要仔细斟酌，马虎不得。

BUCEC资质模型：

科学性与艺术性兼具

许多组织缺乏一套挑选项目经理的程序。对于一个成功的项目经理究竟需要什么样的技能和个性特征，它们也不甚了了。组织将技术能力作为挑选项目经理的标准，原因之一是它们没有资质模型，而资质模型可以确定成功的项目经理所必备的技能。

       然而，即使是那些遵循项目管理最佳实践的公司，以及那些拥有高度发达的项目管理组织（PMO）的公司也常常会遭受到失败的打击。究其原因，在于他们忽视了项目管理的艺术性。如果将项目管理比作冰山的话，那么露出水面的部分就是管理所需要的技术能力---这种能力显而易见，也易于评估；而藏在水面下的那部分就是管理需要的艺术性---既难琢磨，又难评估。你必须明白人们为了完成项目是如何协同工作的，并围绕他们所拥有的技能建立一个资质模型。

       正是出于这个目的，波士顿大学企业教育中心（BUCEC）和Fox咨询公司联手开发了一个资质模型，这个模型又称为BUCEC模型，旨在帮助企业确定项目经理所需要的技能，并且在存在技能缺口的情况下，为企业入口培训和发展计划。

       模型同时体现了项目管理的艺术性和科学性，将所需的技能分为三大部分---技术能力、个人能力、业务和领导能力。技术能力注重的是项目管理的科学性，而其他两个部分关注的是项目管理的艺术性，将管理技能注入到项目管理中。

       BUCEC模型将这三部分技能细分成不同的单元，进一步阐述成功的项目管理需要的行为模式。这些单元可以进一步细分成不同的集群，集群再细分为工作要素，直至最后形成对应的业绩标准。举例来说，在"业务能力和领导力"这一大类下，我们又细分出"敏锐的商业头脑"这一单元，其下又包括了两个集群---"行业意识"和"业务运营知识"。而"业务运营知识"这一集群又可分为两个工作要素："关于业务的一般知识"和"识别关键业务和变化的能力"。最后"业务知识"这一工作要素又可细分为两个业绩标准：运用适宜于组织的语言和术语；使项目小组了解公司历史以及成功的关键因素。

       通过这些技能，项目经理可以使小组成员对项目产生认同感，同时对自身的角色也有更深的了解。最为重要的是，通过将项目与组织的业务战略相联系，项目经理帮助小组成员理解了项目开展的原因。

       没有一个项目经理可以完全符合模型中的标准。然而，这个模型可以帮助确定有潜质的候选人---他们具备了许多项目管理所需要的资质。接下来，公司可以对这些候选人进行培训，将他们塑造成为合格的领导者。而针对现有的项目经理，模型也可以明确他们与标准之间的差距。

       1、技术技能 包括：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。

       项目经理必须懂得采购和人力资源管理，以保证获得项目所需要的资源。他们必须进行风险管理，包括所有可能使项目搁浅的风险---从技术领域到政治范畴。他们必须控制成本、时间和质量，从而在保证甚至超出质量标准的情况下，在预算范围内，按时完成项目。他们需要引导沟通，以使项目进展能够得到准确的汇报，而所有的利益相关者都能够进行知识共享。最后，他们还必须懂得范围管理和整合管理，从而使人们能够正确理解项目的意义，并使其与公司目标达成一致。

       这九类技能是用来实行39道程序的。每道程序都需要用到前一道程序所提供的信息。同时，借助于各种工具和技术，对其进行提高改进，然后进入下一道程序。

       所有这些程序可以分为启动、计划、执行、控制和收尾五个阶段。对这些阶段进行检查，你会发现它们其实是融艺术和科学于一身的---不仅需要技术能力，同样也需要业务能力。比如，制订计划要求有专业的技术知识，能够理解并执行相应的程序，同时也需要对公司战略的理解。举例来说，将项目与公司的整体战略相联系，理解项目对于公司利润的影响，这些都属于计划阶段的工作。

       在这九类技能之外，肯德尔和罗林斯还建议加上高层监管、PMO管理以及项目组合管理---所有这些都包括在BUCEC模型内。在此之外，模型还包括了一些其他技能。

       2、业务和领导技能 包括：关注全局、敏锐的商业头脑、组织才能、打造良好的工作环境。

       在BUCEC资质模型中，技术技能和业务技能是相互依赖的关系---技术技能有赖于业务技能才能实现，而要具备业务技能也离不开一定的技术能力。例如，要想实现有效沟通，项目领导必须懂得技术术语和行话，但同时也必须具备业务技能，以便将这种专业术语转换为企业战略和目标，为非技术层面的管理服务。

       项目经理需要具备业务和领导技能，这样他们就能够将项目与组织的关系网、资源和基础设施联系起来。在模型中明确了以下几项技能：关注全局、敏锐的商业头脑、组织才能、打造良好的工作环境。

       "关注全局"要求项目经理通过愿景、战略定位和系统观点来进行领导。"愿景"和"战略定位"都是业务属性。它们用衡量CEO的方式来衡量项目经理是否成功。项目经理不应该成为井底之蛙---只是专注于某一个项目是不够的。一个高效的领导者必须有能力使项目和企业的需求达成一致。"系统观点"则属于"科学"的那部分，它将战略计划和业务程序融为一体。

       ;"敏锐的商业头脑"可以进一步细分为行业意识和业务运营知识。所谓行业意识指的是对自我的描述，也就是个人对于公司行业地位的了解，即公司相对于竞争对手的位置。通过与对手的比较，包括在技术、营销、财务和管理能力等领域的比较，项目经理应该了解自己所在组织的优势和劣势。

       业务运营知识是对行业意识的补充---行业意识关注的是组织外部的信息，而业务运营知识注重的则是组织自身的情况。它要求项目经理对公司的文化、组织、业务程序和实践都有深刻的了解。除了要了解业务以外，项目经理还需要知道如何对其进行改变。

       组织才能要求项目领导理解公司政策，并且知道如何使其为项目所用。它还要求项目经理有建立联盟和关系网的能力，这可以使他们获得来自各个部门的支持。然而，尽管公司资源有限，不能投资于所有的项目，项目经理们还是必须牢记一点---你的同事绝不是你的竞争对手。项目经理还必须能够成功地推销自己的理念---不仅是向自己的项目小组，而且是向整个组织推销。要做到这一点，他们必须明白如何激励利益相关者。

       要创造一个良好的工作环境，项目经理必须尽快组建一个有实力的项目小组，并在小组内部营造一种协作的文化。速度是关键。在决定项目是否成功的因素中，能否按时完成项目是第一位的，它缩短了产品上市的时间，这样公司就能赢得竞争优势，增加市场份额。

       3、个性特征 包括：成就和行动、乐于助人和善于交流、影响力、管理能力、认知能力、个人工作效力。

       一个"以成就为本"的项目经理总是随时准备采取行动，而不是磨磨蹭蹭直到项目期限临近才开始动作。对于采取行动所需的信息，他们总是主动出击，而不是坐着干等。他们积极主动，同时又不忘关注秩序、质量和精确性。

       乐于助人和善于交流的特征包括以客户服务为导向和很强的人际理解能力。项目经理必须富有同情心，在指导他人时感觉轻松自在。他们的人际交流能力已经超出了项目小组的范围，直达客户。按期完成项目不仅仅是为了使企业领导满意，也是为了使客户满意。

       完美的项目经理是其他员工的榜样---对其他员工施加正面影响，并对他们的生产率和业绩产生影响。组织意识和建立关系网的能力也属于这一部分。项目领导必须知道为了获得所需的资源，应该向谁伸手，以及如何伸手，否则这些资源就可能用于别的项目。

       管理技能包括树立权威的能力，以及有效运用自己的职权进行合作和团队协作。领导团队的能力、率直的性格以及培养他人的能力等等都属于这一部分的内容。

       认知能力、分析能力和概念思维，这三者的结合需要左、右脑技能的平衡，也就是艺术和科学的平衡。

       最后，个人工作效力包括自我控制、自信、灵活性和组织承诺。工作效力高的项目经理对组织、项目小组和项目目标都是忠诚的，他总是以身作则。

为项目经理评级

在确定了成功管理项目所需要的资质之后，还需要借助工具评估有潜质的项目领导的能力，否则，以上所做的大量工作都将是意义有限的。BUCEC开发了一个资质评估工具，这使得企业领导有机会在工作要素的层面上对项目带头人进行资质评估。业绩标准也起到了非常重要的作用，它在评估前就对业绩进行了明确的阐述和定义。资质评估的基础是员工迄今的表现，另外还包括了专门入口的情景问题，企业领导根据员工的回答来评定他们的资质。

       下一步是收集工作要素层面的评估结果，继而在集群层面进行评级，具体分为以下几个等级：

       不具备相关知识：未发现候选人具有相关知识或技能。

       具备相关知识：候选人有相关知识，对相关概念很熟悉，但是没有实际应用经验。

       具备实践能力：候选人在日常工作中经常运用相关知识或技能，只是偶尔需要引导。

       熟练掌握技能：在处理复杂问题时，候选人显示出渊博的知识和技能，并且无需帮助就能独立解决问题。

       专家：候选人应用丰富的经验或特别专长指导和支持其他员工的工作。

       这一评级体系可以在集群层面对那些有潜质的项目经理进行评估，借助于这一体系，项目管理办公室可以给候选人打分，从而为每个项目挑选到最合格的领导者。

       评级体系显示了在培训和发展之外，实际经验的重要性。一个得到认证的专业项目经理会获得项目领导者所需要的诸多技能，尤其是技术技能，但是在业务技能方面仍可能大有欠缺，而业务技能是项目成功所不可或缺的。

       最出色的项目领导者有指导他人的能力。指导、培训和培养，这三者可以帮助下一代项目经理的成长。

       不管是什么项目，衡量项目经理是否成功的最佳方法就是看投资回报率。对于采用了项目管理资质模型的公司而言，如果它想要衡量投资回报率可以采取以下做法：首先，确定采用模型前的项目成功率或失败率，将其作为标杆，然后，将采用模型后发生的变化与标杆相比较。

       尽管BUCEC这个资质模型问世的时间有限，还不能够明确其影响力，但是在那些原来没有项目管理程序的组织内，项目管理所产生的积极影响已经得到了印证。

       商业实践中心（Center for Business Practices）进行了一项标杆研究，研究的范围包括500家公司。在涉及项目管理的价值这一话题时，有50%的公司认为其"很有价值"，26%的公司认为"有价值"，22%的公司认为其"价值一般"。

       只有当组织花更多的心思去确定项目经理所具备的资质时，项目管理的结果才会更好。为此，如果组织想要培养工作效力最高的项目经理，教育机构和项目管理培训者就必须调整它的课程---将项目管理的艺术性纳入其中。

       没有一个项目经理可以完全符合模型中的标准。然而，这个模型可以帮助确定有潜质的候选人---他们具备了许多项目管理所需要的资质。接下来，公司可以对这些候选人进行培训，将他们塑造成为合格的领导者。而针对现有的项目经理，模型也可以明确他们与标准之间的差距。

      1、技术技能 包括：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。

       项目经理必须懂得采购和人力资源管理，以保证获得项目所需要的资源。他们必须进行风险管理，包括所有可能使项目搁浅的风险---从技术领域到政治范畴。他们必须控制成本、时间和质量，从而在保证甚至超出质量标准的情况下，在预算范围内，按时完成项目。他们需要引导沟通，以使项目进展能够得到准确的汇报，而所有的利益相关者都能够进行知识共享。最后，他们还必须懂得范围管理和整合管理，从而使人们能够正确理解项目的意义，并使其与公司目标达成一致。

       这九类技能是用来实行39道程序的。每道程序都需要用到前一道程序所提供的信息。同时，借助于各种工具和技术，对其进行提高改进，然后进入下一道程序。

       所有这些程序可以分为启动、计划、执行、控制和收尾五个阶段。对这些阶段进行检查，你会发现它们其实是融艺术和科学于一身的---不仅需要技术能力，同样也需要业务能力。比如，制订计划要求有专业的技术知识，能够理解并执行相应的程序，同时也需要对公司战略的理解。举例来说，将项目与公司的整体战略相联系，理解项目对于公司利润的影响，这些都属于计划阶段的工作。

       在这九类技能之外，肯德尔和罗林斯还建议加上高层监管、PMO管理以及项目组合管理---所有这些都包括在BUCEC模型内。在此之外，模型还包括了一些其他技能。

      2、业务和领导技能 包括：关注全局、敏锐的商业头脑、组织才能、打造良好的工作环境。

       在BUCEC资质模型中，技术技能和业务技能是相互依赖的关系---技术技能有赖于业务技能才能实现，而要具备业务技能也离不开一定的技术能力。例如，要想实现有效沟通，项目领导必须懂得技术术语和行话，但同时也必须具备业务技能，以便将这种专业术语转换为企业战略和目标，为非技术层面的管理服务。

       项目经理需要具备业务和领导技能，这样他们就能够将项目与组织的关系网、资源和基础设施联系起来。在模型中明确了以下几项技能：关注全局、敏锐的商业头脑、组织才能、打造良好的工作环境。

      "关注全局"要求项目经理通过愿景、战略定位和系统观点来进行领导。"愿景"和"战略定位"都是业务属性。它们用衡量CEO的方式来衡量项目经理是否成功。项目经理不应该成为井底之蛙---只是专注于某一个项目是不够的。一个高效的领导者必须有能力使项目和企业的需求达成一致。"系统观点"则属于"科学"的那部分，它将战略计划和业务程序融为一体。

      "敏锐的商业头脑"上海vi入口公司可以进一步细分为行业意识和业务运营知识。所谓行业意识指的是对自我的描述，也就是个人对于公司行业地位的了解，即公司相对于竞争对手的位置。通过与对手的比较，包括在技术、营销、财务和管理能力等领域的比较，项目经理应该了解自己所在组织的优势和劣势。

       业务运营知识是对行业意识的补充---行业意识关注的是组织外部的信息，而业务运营知识注重的则是组织自身的情况。它要求项目经理对公司的文化、组织、业务程序和实践都有深刻的了解。除了要了解业务以外，项目经理还需要知道如何对其进行改变。

       组织才能要求项目领导理解公司政策，并且知道如何使其为项目所用。它还要求项目经理有建立联盟和关系网的能力，这可以使他们获得来自各个部门的支持。然而，尽管公司资源有限，不能投资于所有的项目，项目经理们还是必须牢记一点---你的同事绝不是你的竞争对手。项目经理还必须能够成功地推销自己的理念---不仅是向自己的项目小组，而且是向整个组织推销。要做到这一点，他们必须明白如何激励利益相关者。

       要创造一个良好的工作环境，项目经理必须尽快组建一个有实力的项目小组，并在小组内部营造一种协作的文化。速度是关键。在决定项目是否成功的因素中，能否按时完成项目是第一位的，它缩短了产品上市的时间，这样公司就能赢得竞争优势，增加市场份额。

      3、个性特征 包括：成就和行动、乐于助人和善于交流、影响力、管理能力、认知能力、个人工作效力。

       一个"以成就为本"的项目经理总是随时准备采取行动，而不是磨磨蹭蹭直到项目期限临近才开始动作。对于采取行动所需的信息，他们总是主动出击，而不是坐着干等。他们积极主动，同时又不忘关注秩序、质量和精确性。

       乐于助人和善于交流的特征包括以客户服务为导向和很强的人际理解能力。项目经理必须富有同情心，在指导他人时感觉轻松自在。他们的人际交流能力已经超出了项目小组的范围，直达客户。按期完成项目不仅仅是为了使企业领导满意，也是为了使客户满意。

       完美的项目经理是其他员工的榜样---对其他员工施加正面影响，并对他们的生产率和业绩产生影响。组织意识和建立关系网的能力也属于这一部分。项目领导必须知道为了获得所需的资源，应该向谁伸手，以及如何伸手，否则这些资源就可能用于别的项目。

       管理技能包括树立权威的能力，以及有效运用自己的职权进行合作和团队协作。领导团队的能力、率直的性格以及培养他人的能力等等都属于这一部分的内容。

       认知能力、分析能力和概念思维，这三者的结合需要左、右脑技能的平衡，也就是艺术和科学的平衡。

       最后，个人工作效力包括自我控制、自信、灵活性和组织承诺。工作效力高的项目经理对组织、项目小组和项目目标都是忠诚的，他总是以身作则。

为项目经理评级

在确定了成功管理项目所需要的资质之后，还需要借助工具评估有潜质的项目领导的能力，否则，以上所做的大量工作都将是意义有限的。BUCEC开发了一个资质评估工具，这使得企业领导有机会在工作要素的层面上对项目带头人进行资质评估。业绩标准也起到了非常重要的作用，它在评估前就对业绩进行了明确的阐述和定义。资质评估的基础是员工迄今的表现，另外还包括了专门入口的情景问题，企业领导根据员工的回答来评定他们的资质。

       下一步是收集工作要素层面的评估结果，继而在集群层面进行评级，具体分为以下几个等级：

      不具备相关知识：未发现候选人具有相关知识或技能。

      具备相关知识：候选人有相关知识，对相关概念很熟悉，但是没有实际应用经验。

      具备实践能力：候选人在日常工作中经常运用相关知识或技能，只是偶尔需要引导。

      熟练掌握技能：在处理复杂问题时，候选人显示出渊博的知识和技能，并且无需帮助就能独立解决问题。

      专家：候选人应用丰富的经验或特别专长指导和支持其他员工的工作。

       这一评级体系可以在集群层面对那些有潜质的项目经理进行评估，借助于这一体系，项目管理办公室可以给候选人打分，从而为每个项目挑选到最合格的领导者。

       评级体系显示了在培训和发展之外，实际经验的重要性。一个得到认证的专业项目经理会获得项目领导者所需要的诸多技能，尤其是技术技能，但是在业务技能方面仍可能大有欠缺，而业务技能是项目成功所不可或缺的。

       最出色的项目领导者有指导他人的能力。指导、培训和培养，这三者可以帮助下一代项目经理的成长。

       不管是什么项目，衡量项目经理是否成功的最佳方法就是看投资回报率。对于采用了项目管理资质模型的公司而言，如果它想要衡量投资回报率可以采取以下做法：首先，确定采用模型前的项目成功率或失败率，将其作为标杆，然后，将采用模型后发生的变化与标杆相比较。

       尽管BUCEC这个资质模型问世的时间有限，还不能够明确其影响力，但是在那些原来没有项目管理程序的组织内，项目管理所产生的积极影响已经得到了印证。

       商业实践中心（Center for Business Practices）进行了一项标杆研究，研究的范围包括500家公司。在涉及项目管理的价值这一话题时，有50%的公司认为其"很有价值"，26%的公司认为"有价值"，22%的公司认为其"价值一般"。

       只有当组织花更多的心思去确定项目经理所具备的资质时，项目管理的结果才会更好。为此，如果组织想要培养工作效力最高的项目经理，教育机构和项目管理培训者就必须调整它的课程---将项目管理的艺术性纳入其中。

原文经许可摘自Mark Gould和Rick Freeman发表在Projects@Work（//www.projectsatwork.com，2004年7月1日）上的View to a Skill一文。Projects@Work 2004年登记版权。胡炯译。

Rick Freeman是波士顿大学企业教育中心（BUCEC）的业务开发总监，Mark Gould是管理开发项目主任。