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编者按：这是一个快鱼吃慢鱼的时代。在越来越激烈的市场竞争中，速度意味着市场份额、利润，意味着企业在新进市场的影响力和话语权。IBM的"2004全球CEO研究"显示，快速反应被认为是在新的经济环境中致胜的关键。谁最先发现顾客需求，并能以比竞争对手更快的速度提供给顾客，谁就具备了竞争优势。

所以，我们看到，制造业中的格兰仕（本篇文章）和服务业中的如家快捷酒店（下篇文章）都在追求速度致胜，以速度争取更大生存空间，以速度击败竞争对手。不能忽略的是，速度领先是在一定市场背景下的战略选择，企业在快速前进时，还要交好速度和质量的接力棒。

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横看成岭侧成峰。从不同的角度来观察同一个成功的企业，有时候会带给人惊喜。对于格兰仕，人们耳熟能详的是其成本领先的战略，认为这是其成功最重要的因素。当我们试着从另外的角度来观察它时，组成这个企业的分子排列呈现出不同的图景。由此，我们发现了解读格兰仕成功的另一吧钥匙－ 速度。

      2004年，格兰仕实现销售收入130亿元，出口创汇7亿美元，其中微波炉出口1300万台，同比增长30%，已经连续9年保持中国市场销量第一，连续7年在全球市场称冠，并且占据了全球近半数的微波炉市场。在2000年进入的空调领域，格兰仕的发展也非常快，2004年度中国空调出口"海关榜"显示，格兰仕名列中国空调出口第一名。

      虽然无论是格兰仕总裁梁庆德还是执行总裁梁昭贤都在强调格兰仕的"苦干"精神－ 梁庆德说，"别人拼搏，我们打滚"（意思是要比别人做得更苦），梁昭贤说，"做500强不如做500年"。我们却发现格兰仕在通过提高速度，从而获得成功。

      梁昭贤对速度这个话题有着浓厚的兴趣，他说："速度是力量的平方，速度是资源的代替，行动迅速才能抓住转瞬即逝的机遇，速度可以产生强大的冲击力，让竞争对手产生震惊和恐惧。"

      为什么格兰仕会把速度看得这么重要？梁昭贤认为这和格兰仕自身的条件和所处的环境有关，格兰仕从成立之初，就资源短缺－没有外来资源，没有社会关系，也不是上市公司，而其所处的家电行业竞争又是如此的激烈。

      当你什么都没有只有人的时候，惟有发挥人的感情、真情、激情，比别人做得快一些，速度可以转化为时间、空间，转化为资源。

入口新流程，快速生产

梁昭贤说："生产现场是一个公司的第一张脸"，所以格兰仕讲究 "现场练马步"。凡是进入其生产车间的人都会对工人高效快速的操作留下深刻的印象。梁昭贤说，格兰仕微波炉现在每年的产销量是2000万台，平均每个工人每天生产三台，而竞争对手是每人三天生产一台。

      格兰仕为什么能达到这样的生产速度？首先是比对手快。格兰仕在单位时间内的高生产效率主要来自于对生产线分解与要素配置的研究。

      "比如弯腰取件，弯一次腰不觉得累，但如果你一天要弯几千次腰，你就会觉得很累了，我们入口的工序，让员工不用弯腰，生产线符合人体工学的入口，让员工身体不用移动很多距离，即使闭着眼睛都能够拿东西，这样就能大大提高生产效率。"格兰仕总裁助理赵为民介绍说。

      如何能提高生产效率，格兰仕在这上面动足了脑筋。丰田公司是格兰仕最心仪的一个企业，丰田生产方式的最主要的入口者大野耐一1956年访问美国时，看到日本当时还没有的超市，超市这种简单、有效和有节奏的为消费者供货的方式给了他很大的启发。大野把超市开进了车间，由此形成了完整的"just-in-time"（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产）的方式。

      2002年，格兰仕明确提出：生产学丰田，干毛巾里拧出水。梁昭贤也把他的高管们拉到了顺德的一家大型超市，让他们观察，回来后各自写总结，然后讨论，最后自己来总结。

      大野耐一从超市受到启发来改良丰田的生产系统：每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的不同生产，把生产由上一条线的"推"变成下一条线的"拉"，极大地提高了生产效率，减少了成本。格兰仕则把每条生产线都用DV录下来，仔细分析其中可以改良的地方。

      比如在微波炉的生产线上，有一道工序是微波线路检测，因为该工序有工艺的要求，每秒钟半成品所要移动的距离是固定的。因此，有关人员就根据这道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合。原来产品在传送给下一道工序时，需要人来推。经过改良不需要这样了，节约了时间。而原来直线的流水线，现在也改成了半椭圆，其中的工序可以随时拆减，增加了生产的弹性，同样加快了工作效率。

      除了在正常工作时间比竞争对手效率高以外，在竞争对手的机器休息的时候，格兰仕的机器仍在运转。格兰仕的车间在晚间也是灯火通明，工人三班倒，机器24小时不停。一般的生产者怕积压库存，不敢全力生产。但格兰仕采取的是以销售促生产，以生产刺激销售的策略。生产的产品多了，给销售部门就提出了挑战。同样销售部门之间也互相竞争－ 海外部销售了多少，国内部销售了多少，销售提上去了，反过来又刺激了生产，形成良性循环。

      生产效率提高了，一条生产线变成6、7条生产线，速度不但变成了时间，还变成了空间，规模上去了，成本就下来了，格兰仕成本战略的背后其实是速度在支撑，因为速度变成了资源。

管理扁平化，快速决策

微软前中国总裁高群耀在《体验微软－我对微软说实话》中的说过一句话："微软中国的报告渠道多达七个环节，通过这个渠道到达最高层要跑多远？热情能维系多久？"当小企业成为大企业时，庞大的机构常常会使其步伐变得缓慢下来，即便像微软这样优秀的企业，在如何应对"大企业病"时也面临着难题。

      格兰仕对速度在市场竞争力中所起的作用有深刻的感受，当年格兰仕对一家竞争对手展开价格大战。一周一次大型促销的方式和极端的价格战略，竟使竞争对手毫无招架之力－ 因为当时对手的促销从报批到落实需要长达2～3个月的时间。最终格兰仕获胜了，在通往世界微波炉大王的路上迈出了举足轻重的一步。

      从最初的一个小羽毛厂成长为现在有28,000人的世界微波炉龙头企业，梁庆德和梁昭贤一直很警惕企业变大后带来的迟缓，格兰仕有一个很独特的做法：分裂繁殖。

      所谓"分裂繁殖"，是指在一个组织还没有变得很大的时候就把它分开成几个不同部分，每个部分都可以直接和上层对接，使得管理的"金字塔"不能够形成，而形成一种自我繁殖裂变的网格状结构。

      "分裂繁殖"最早形成是在格兰仕海外部。当年海外部的"三个火枪手"先在香港做，后来到欧洲做，格兰仕采取"老带新，师带徒，滚雪球"的方式，让有经验的"老业务"一边开拓市场，一边在工作中培养"新业务"。在"新人"掌握基本客户情况和业务技能后，让"新人"接管成熟的市场业务，"老人"则转向开发新的市场。

      通过这种方式，目前格兰仕的200多名海外市场部营销精英已将其微波炉、空调和小家电产品卖到了全球近200多个国家和地区。现在格兰仕海外销售部已经发展成为了29个微波炉业务科，20多个空调业务科以及十几个小家电业务科，基本上是每两个人支撑一个业务科的工作。这种方式使得企业虽然规模很大，却依然能够保持小公司的灵活便捷。

      海外事业部的这种成功的模式又被推广到了生产和营销中心，一个车间的人数如果超过了1000人，一个营销中心月营业额如果超过1000万，一般就要"分裂繁殖"了。比如山东的业务原来归济南管，现在青岛分了出来，直接和总部联系，不用再通过济南了。这样就大大减少了信息流通的环节，速度自然就加快了。

      梁昭贤一直强调：格兰仕的管理是"一竿子到底"，从总经理到部门经理再到下面，基本上是三个层级，沟通反馈不超过四个层级。管理重心尽量下移，管理风格是上下结合、上下互动。

      即便如此，在他的眼中，格兰仕的动作仍然显得缓慢。2004年，格兰仕来了一个内部称为"大象变身"的全面的 "分裂繁殖"－将集团分为六大公司、四大中心和十四个部门、科室，用梁昭贤的话说就是要将"一个拳头"变成"多个拳头"，真正将单个的"火车头"转为多个的"小航母"。

      同时，梁昭贤提倡快速回应，处理问题要雷厉风行，决不拖泥带水。总裁助理赵为民讲了一个刚刚发生的事情：梁昭贤到武汉考察，认为在武汉应当和经销商合作组建自己的销售公司，回来以后就让身兼人力资源部部长的赵为民组建一个10个人的对接团队。赵为民筛选出40多个侯选人之后，梁昭贤从外地回来，刚下飞机，马上面试，面试之后梁昭贤半开玩笑的说："我今天就行使一回总裁的权利。"当场就任命了10个入选者的职位。

      赵为民说，梁昭贤本人就是快速回应的最佳典范。而他的这种快速是有充分的准备的－赵为民事先已经传给他一张纸，上面写清楚了每个侯选人的特点、适合的岗位，梁昭贤在飞机上时就已经研究过这些资料，大致掌握了每个人的情况。

紧贴一线市场，快速反应

2005年1月，所有的格兰仕的管理层都收到一封梁昭贤写来的一封信《从一张表格谈管理手段》：梁昭贤同几位副总到市场做调研，在一家营销中心办公室里，看见一处显眼的地方高挂着月度零售推进表，表格上有：本月任务、各商场任务、每周任务、每周任务完成率、每周占有率等项目。从形式上讲，这张表格已基本完善了，但细看下去，独缺 "每月任务完成率"的数字，再观察一下任务达成率的确不佳，再翻阅该营销中心的近三个月数据，也是呈下滑状态。

      梁昭贤说："我们把每个月的任务分解到每个商场、每一周，这是第一步；第二步就是如实地填写各项数据，如每周占有率、每周任务完成率；第三步就是分析这些数据，哪些完成了？哪些没有完成？为什么能够完成？为什么没有完成？完成的要采取什么措施再增长？没完成的采取什么样的措施补回来？第四步就是实施这些措施；第五步就是检验这些措施是否有效；第六步就是月末时总结一下，把月度完成情况汇总下来，目的是将经验教训记录下来，第二个月我们的任务确定就更有把握了、工作就更有方向了。表格不仅仅是做给公司看的，其本质就是我们营销中心重要的管理手段之一。"

      紧贴市场是格兰仕管理的一个重要理念，实践这个理念的重要方法就是管理人员经常出现在市场的一线。2002年上半年，格兰仕在国内市场的业绩徘徊不前，经营状况不理想。从7月中旬开始，梁庆德亲自出马跑市场，前后9次，历时15个月，跑遍了全国30多个省市，近百个城市、数千个商家和终端。

      梁庆德每到一地，工作程序大体如下：1、直接到终端，先看市场，看售点，看售点的环境，看售点中的环节与细节；2、与促销员交谈，了解销量、竞争程度；3、拜访商家，了解当地市场，听取意见；4、与每个业务员谈，听取工作汇报，然后开座谈会进行分析总结；5、最后随行人员再开会交流各自的看法。经过这次"德叔万里行"，格兰仕的业绩又恢复了上升的态势。

      不仅管理人员要到市场去，格兰仕还把研发人员也从实验室里拉出来，让他们到市场中去。梁昭贤就曾经两次带着技术人员跑市场。其中一次在天津的时候，他们把当时市场上格兰仕以外的所有的微波炉品种都买了一个回去，把样品拆解了，仔细地研究里面的构造，向竞争对手学习，这样他们又找到一些降低成本的方法。

      贴近市场使得格兰仕具有很强的市场敏感度，在SARS期间，人们对产品消毒有强烈需求的情况下，格兰仕改良自己的光微炉只用了七天。

      这背后体现的是格兰仕对市场需求的快速把握。早在2003年初，广东首次出现"消毒家电热"时，格兰仕就意识到，随着防疫意识的提高，消毒家电有可能在微波炉行业出现强烈需求，必须加大科研开发的力度和速度。公司给在美国的研究所和中国技术部下了一道动员令：动员一切力量，整合全球资源，与相关的科研院所联合攻关，迅速将最新的消毒杀菌技术引入微波炉。这样才最终出现了7天的速度。

加强危机感，快速学习

比尔·盖茨经常把一句话挂在嘴上："微软离破产永远只有18个月。""危机，离我们并不远"，格兰仕的员工也经常听到这句话。梁庆德曾说："格兰仕成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是'居安思危'，而是'居危思危'。我们格兰仕从来都没有处于过'安全地带'，而一直都是停留在'危险区域'。"

      在格兰仕，员工的脚步总是急匆匆的，而梁昭贤接受采访，也是一路小跑来，一路小跑回去。梁昭贤甚至认为可以从一个公司员工的走路是不是快来判断这个公司的发展是否良好。在格兰仕，我们感受到了这种紧迫感。

      梁昭贤表示："企业速度变慢，我们将会变成'煮熟的青蛙'。"

      危机管理杜绝了骄傲自满的情绪的滋生。不仅如此，格兰仕总是保持着当小学生的心态，向先进的企业学习，实行标杆管理。

      梁庆德、梁昭贤经常到国外参观先进的公司，尤其是梁庆德，一年之中大部分时间都在国外，他们看到了先进的生产和管理方式，再对比自己，便感受到很多不足。

      格兰仕很早就开始学GE、学丰田，2004年，梁昭贤又为公司定下了"三大标杆运动"：制造学丰田－干毛巾里拧出水；营销学可乐－无处不在，心中首选，物有所值；创新学三星－ 除了老婆、孩子不能变，一切都可以变。

      格兰仕的学习对象其实远远不止于这三个标杆。远的也学，近的也学，比如他们在2004年9月就组织管理人员去临近的欧普公司参观学习，因为这家公司较早地学习了丰田的精益生产，回来之后无论是带队的副总裁还是车间的管理者都写总结，比照对方先进的地方提高自己。

持续沟通，
速度成为文化

"沟通就是润滑油，它可以让格兰仕跑得更快。"梁昭贤说。

      书信是格兰仕沟通的重要手段之一。从1997年开始，梁庆德每年岁末都会写一封《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，总结当年公司经营情况，回顾一年来员工的感人事迹，表达自己对员工及家属的心意。他笑言这已经是他的"规定动作"。梁昭贤更是一个写信的"偏执狂"。营销团队取得佳绩，他会写信鼓励；业务团队召开重要会议，不能亲自参加，他要写信表示关注；在部下送批的报告中，他会附上便条，阐述自己的意见。2004年春节期间，在马不停蹄的拜年途中，他仍然挤出时间来写了三封亲笔信，分别发给营销人员、一线员工和经销商。

      格兰仕还有一个非常独特的早餐会议制度：每月第一周的星期一和第三周的星期一，格兰仕高层有一个雷打不动的早餐会，分管各条线工作的副总、总助一边吃早餐，一边汇报近期工作。梁昭贤认为虽然现在科技手段发达，大家都可以通过电话、电子邮件等联络，但毕竟不如面对面的沟通直接、简单并且有效快速。

      除了高层之间的沟通，格兰仕非常注重上下之间的沟通。在这里有非常浓厚的学习的气氛：梁昭贤经常会选出一些书比如《把信送给加西亚》、《与公司共命运》等来给全公司学习，这些书，格兰仕也并不认为全部正确或者完全适应中国的情况，但只要有一些能够为格兰仕所借鉴的，都要学习。

      在格兰仕可以强烈感受到GE前总裁杰克·韦尔奇所提倡的"群策群力"的气氛：为了使培训能够有效地提高生产效率，各个车间班组都在想办法，一起总结出"生产系统培训36招"。比如微波炉总装车间的"图片式教学法"，是将员工工作中的不规范操作动作，通过图片编成投影教材，并张贴公布。微波炉总装二车间则总结出"让每一位员工成为培训师"的全员参与法，大力推进员工授课、编学习资料的培训激情，让学员走上讲台。

      经过各种形式的沟通，格兰仕力求将提高生产效率的紧迫感、快速回应的雷厉风行的作风、对市场快速反应的重要性传递给每个员工，从而使得速度成为企业文化中一个重要的因素。

      值得注意的是，梁庆德和梁昭贤都并不仅仅是一味强调速度，有时为了快，还必须要放慢速度。梁昭贤说，格兰仕追求的是有序的、有节奏的速度，"乱"也有速度，但那是破坏性的速度，只会把企业带入深渊。

      譬如在沟通这个环节，如果高层在没有全部沟通好的情况下，格兰仕就不会行动。曾经有一个部门总是完不成任务，影响了整体速度。大家都认为这个部门的领导应该换掉或者对这个部门进行大改组，但是梁庆德不同意，他和这个部门的领导反复谈话，终于解决了存在的障碍。格兰仕认为这就和古罗马军团作战一样，强调快，但同时要保持阵形，这样才有战斗力。

      格兰仕10年只做一件事情，把微波炉做到世界老大的位置。本来格兰仕可以把手伸得很长，如果多元化，扩张的速度会很快，但这会破坏节奏，对企业发展没有益处。格兰仕是在微波炉这条跑道上已经把速度和节奏做到很好的情况下，才开辟了另一条跑道 -- 空调。

      事实证明，这种有节奏的速度对企业发展才是真正有益的。